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Micromanagement: come non cadere in trappola!

Federico Francini

Country Manager - Italy

A chi non è mai capitato di avere a che fare con manager attenti persino al più piccolo dettaglio e desiderosi di avere sempre tutto sotto controllo? Tutti prima o poi nella propria carriera professionale hanno incontrato delle figure di questo tipo, maestre nell’esercizio di quello che viene comunemente indicato come micromanagement - anche noto come microgestione.

Quest’attitudine a supervisionare in profondità ogni singolo compito assegnato a uno o più collaboratori, a richiedere continuamente feedback anche su attività a bassissimo valore aggiunto e a voler che tutti i propri collaboratori svolgano le attività assegnate in un certo modo è tutt’altro che benefica per l’ambiente di lavoro e la salute stessa di un’azienda. Fatta eccezione per i casi in cui ci si ritrova a dover gestire un collaboratore poco esperto o con poca maturità nel ruolo, questo stile di gestione finirà, infatti, col produrre frustrazioni nei collaboratori, soprattutto quelli più esperti che sono costretti a lavorare in un clima di sfiducia nei loro confronti senza poter esprimere liberamente il proprio potenziale.

Se da un lato, quest’attenzione maniacale al dettaglio illude il manager di avere il controllo assoluto su quanto ricade sotto la propria responsabilità, dall’altro demotiva i collaboratori e conduce progressivamente il team di lavoro al collasso. Ecco, dunque, che a lungo andare il perdurare di una microgestione si rivela inversamente proporzionale a produttività ed efficienza, oltre che causa di un esponenziale innalzamento dei livelli di stress di manager e supervisori.

Tra le caratteristiche principali di chi si fa promotore di questo stile di management vi è la tendenza al perfezionismo, insicurezza e una quasi totale mancanza di quella che viene definita intelligenza emotiva. Ma non solo. Il micromanagement può essere anche il riflesso di una cultura organizzativa saldamente gerarchica, che porta alle estreme conseguenze il bisogno del top management di perpetrare una struttura rigida, la necessità di regole particolarmente strette e di un tipico controllo top-down che guidi ogni processo e attività di business. Conflitti, de-motivazione, senso di frustrazione e di scarso apprezzamento per il lavoro svolto sono solo alcune delle cattive conseguenze generate da questo stile di gestione, i cui effetti, una volta innescati, sono difficilmente reversibili.


I rischi del micromanagement

1. Perdita di controllo

Il solo asso nella manica di un micromanager è il controllo costante sui propri collaboratori, ma l’aspetto paradossale è che quando l’esercizio sistematico del controllo diventa l’unico strumento di management e non si accompagna ad altra strategia di gestione dei team di lavoro si finisce con il perderlo completamente.

2. Perdita di fiducia

Il rischio più grande in un cui si incappa con il micromanagement è la perdita di fiducia da parte dei propri collaboratori che, a un certo punto, smetteranno di considerare il proprio capo/supervisore come un vero manager. Quando ciò avviene, le conseguenze più immediate sono un’importante calo della produttività e, nel peggiore degli scenari, una altrettanto significativa perdita dei collaboratori. La fiducia non è una strada a senso unico: per riceverla è necessario concederla e dimostrare di non averne nei propri collaboratori può solo sminuire l’autorità e la credibilità di un manager che si rispetti.

3. Elevati livelli di dipendenza e scarsa autonomia

Guidare i propri collaboratori passo passo nello svolgimento di qualsiasi attività significa abituarli alla guida costante di un micromanager, senza il cui supporto avranno la sensazione di non essere in grado di gestire alcun tipo di incombenza. Capacità, talento e competenze finiscono con l’essere oscurate da una figura onnipresente che trasforma i dipendenti in meri esecutori che non hanno la libertà di pensare con la propria testa né l’autonomia di agire secondo le proprie modalità. E ovviamente non è questo ciò che l’azienda si aspetta dai propri collaboratori. Ogni nuova assunzione ha il fine di portare all’interno dell’organizzazione il valore aggiunto che ogni singolo individuo dimostra di avere in fase di selezione. Soffocare le potenzialità dei propri collaboratori significa soffocare le reali possibilità di crescita dell’azienda.

4. Alto tasso di turnover

La maggior parte delle persone non ama essere oggetto di micromanagement. L’ego, l’insicurezza e l’inesperienza di chi spesso attua strategie di questo tipo nei confronti dei propri collaboratori difficilmente possono essere ridimensionati e, in molti casi, l’unico modo per non rimanerne vittima è abbandonare l’azienda. Ovviamente, un alto tasso di turnover è deleterio per l’organizzazione, che si vedrà continuamente costretta a rinnovare la propria forza lavoro, ricercare le figure più appropriate per ricoprire il ruolo rimasto vacante e formare costantemente nuovo personale con grande dispendio di tempo, risorse ed energia.

Come combatterlo?

Se questo tipo di gestione vi è familiare e state cercando una via d’uscita, l’unica strada possibile da seguire è parlarne in maniera aperta e sincera. Ovviamente non si deve arrivare allo scontro, ma bisogna essere onesti e flessibili e aiutare il proprio supervisore a comprendere cosa non vi permette di svolgere il vostro lavoro al meglio delle vostre potenzialità e in che cosa dovrebbe differire lo stile di gestione per risultare più stimolante e mettervi nelle condizioni di lavorare al meglio, spiegando, ad esempio, che maggiore fiducia e delega potrebbero essere il primo passo.

Se, invece, vi trovate dall’altra parte e siete voi ad attuare uno stile di gestione di questo tipo, ecco qui alcuni consigli che potrebbero tornarvi utili!

1.Riflettete sul vostro stile di gestione e interrogatevi sulla vostra necessità di avere tutto sotto controllo. Si tratta di insicurezza? Del timore che l’eventuale fallimento del vostro team nello svolgimento di una qualsiasi attività si ripercuota negativamente sul vostro lavoro e sulla vostra capacità di gestione? La consapevolezza del perché siete orientati verso il micromanagement è il primo passo per cambiare direzione.

2.Stabilite delle priorità. La differenza tra gestire e micro-gestire un team di lavoro sta nell’attenzione che un manager ripone sugli aspetti “micro”. Chiedetevi se davvero il vostro controllo su una determinata attività potrebbe portare valore aggiunto. Prima dell’avvio di ogni nuovo progetto, discutete con il vostro team quale dovrà essere il vostro livello di coinvolgimento, in quale caso e a che punto sarà necessario il vostro intervento. Individuate delle priorità e accertatevi che la vostra energia sia indirizzata solo verso quanto stabilito.

3. Focalizzatevi sul “cosa” e non sul “come”. Il vostro ruolo di manager prevede la condivisione degli obiettivi e delle aspettative sul risultato finale di una data attività. Dare istruzioni dettagliate sulle modalità in cui un dato risultato debba essere raggiunto potrebbe non sortire l’effetto desiderato. Piuttosto, qualora in dubbio, chiedete al vostro team come pensa di procedere. Potreste persino rimanere sorpresi dall’approccio prospettato che, per quanto diverso dal vostro, potrebbe portare a risultati ugualmente eccellenti.

4.Comunicate con il vostro team. Per comprendere quanto il vostro stile di gestione sia d’aiuto o d’intralcio al coinvolgimento e al miglioramento delle performance del vostro team chiedetelo esplicitamente ai vostri collaboratori. Fissate dei momenti di incontro e di discussione e prevedete delle sessioni di de-briefing al termine di ogni progetto per mettere sul tavolo cosa ha funzionato e cosa no.

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Strategies and Tools for Driving Learner Engagement

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Sitting on the bench: strengths, talents, soft and hard skills

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Sitting on the bench: strengths, talents, soft and hard skills

Before knowing what individual skills we have to sacrifice for the good of the company, we have to understand what skills we have in our organisation. In HR circles we talk a lot about skills. Most of us have experienced university students entering work life with fresh knowledge that seemed obsolete before the internship ended. For this reason, companies that are committed to innovation understand the importance of an always learning approach to growth. If we create a learning culture, we can adapt to a changing world and win the battle to volatility. Ok – great! Understood – we need new skills all the time. But which skills do we have to teach and how can HR departments identify them? This is one of the biggest difficulties that learning departments face today. But, fear not! Technology can come to the rescue. Just like Netflix knows what I'm interested in watching, thanks to AI, a complex algorithm and a huge database, skills can be identified and developed through the same processes. However, building what's called a skills taxonomy, like the one Cornerstone offers, from scratch would be just as insane as pretending to build my mobile phone myself from my desk at home. Let's leave that specialised work to those who have the time, the resources, and use their knowledge to our advantage. Hard skills, soft skills or strengths. We know that technical knowledge or hard skills can be acquired easily thanks to technology. This interconnected world with millions of online tutorials offers us a never-ending portfolio of knowledge and explanations that we can access anytime and anywhere. Soft skills, on the other hand, are not so easy to acquire and develop, yet are of greatest importance. How can this be possible? Do you remember the intern that started in your company and didn't understand the dynamics of the office, but could create some bad-ass Excel tables? When talent is brought in that has never been in work environments before, we realise that they may lack skills such as active listening, a feeling of responsibility or even motivation. These are skills that allow our graduates and new talents to solve problems, collaborate, and have critical and constructive thinking. This means that the skills taxonomy will not only help us understand what hard skills we will have to develop in individuals, but also which soft skills we must encourage in teams. But rather than focusing on the skills that we lack, what if we could focus on our strengths? What skill do I have, what am I particularly good at that is very necessary for my job? How can I improve on that skill and optimise it so that the whole team benefits from it? Let's think positively. Let's not focus only on everything we don't know and what we still have to learn, but on what we know we are good at and how we can elevate and multiply it. Therefore, a successful strategy understands that as an employee I need to grow and learn new things - be it soft or hard skills - that take me out of my comfort zone, but at the same time also have access and be able to understand what my strengths are and how to improve them. Individualism. Happiness. Sacrifice for the team. The Playbook is a documentary on Netflix that interviews some of the best sports coaches in the world and you can see a trend in team sports: the role of the coach is to help the team work together, even if the individual player has to make a sacrifice. Change the word coach for manager, team for department and player for employee. The role of a manager is to help the department work together, even if the employee has to make a sacrifice. This concept confronts us with a dilemma: we live in an individualistic society. We all believe in the right to be in a search for happiness and purpose at work. We feel we have the right to be promoted and, at times, in this myopia we lose sight of the department or, even worse, the company needs. Without a company you don't need employees. If we want to build an innovative and resilient organisation, we have to hire talent that complements and makes the community stronger. A community that works as a whole and that has team members that can develop their skills – and their strengths too. For this reason, skill taxonomies have to focus not only on a micro level, but also on a macro level. Trade failure for learning. In this video by Paolo Gallo, asks the audience what the opposite of achievement is. People shout failure in unison to which Paolo responds "no, the opposite of achievement is learning." This concept is perhaps a bit utopian, but very necessary if we really want to generate a culture of learning in our companies or work groups. We all have to build a space in which to innovate and take risks as part of our day to day. Sharing the learning processes - failures - with the group provides us with transparency, empathy, creates understanding between people and provides us with a macro vision of the team we are part of. Thus, synergies and opportunities for collaboration will emerge and collaborative learning will naturally evolve. To accelerate these values, we can look for examples within our companies where learning or “failures” have led to great achievements. Also offering post-mortem meetings for large projects involving the entire department or even rewarding those who take the risk, even if they haven’t quite got it right. In conclusion, it is our duty as an employer to educate and provide the transparency that our employees need to understand the needs of the whole team. This concept is closely linked to the idea of ​​social responsibility, with initiatives that are committed to values such as diversity or the environment. As an employee, my responsibility is to be in a constant learning process, not to lose curiosity and to understand that my skills must be complemented with those of the rest of the team. Consequently, we will have an understanding of the macro and the micro that will help us understand and know when we have to wait and sit on the bench.

Cornerstone SMB Learning Management Survey Results

Research

Cornerstone SMB Learning Management Survey Results

“Smooth seas do not make skillful sailors.” Often attributed to Franklin Delano Roosevelt, this old African proverb helps us realize that some days can be tough on our journey. It is helpful to remember that rough seas help us learn how to manage, how to cope. And it is not just life skills we are talking about; it is an organizational dynamic. Learning has often been billed as a competitive advantage, being able to adapt and adjust faster is how businesses think of employee learning and development (with the notable exception of those who are just focused on maintaining compliance). The thought process goes, “by developing and training our employees, well have the most skilled workers, which will translate into productivity, retention, and ultimately success in our marketspace.” All of which are true, but the year 2020 taught the world of work some additional, hard lessons about the value of investing in learning: the key to adaptability and survival of every business starts and ends with learning. Remote work, virtual collaboration, and new skills training became the lifeboat that saw us to shore. To our surprise, we found that not only could we survive this way, but we could also thrive. We may not be able to predict the next crisis, competitor, or marketplace change, but you can prepare your workforce to be adaptable and your business to be ready to take on any challenge.

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