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HR Leaders, It's Time to Shape the Future of CSR

Carol Anderson

Founder, Anderson Performance Partners

Like so many buzzwords, corporate social responsibility—or helping the environment and society beyond what regulators require—has come of age. A study from Harvard Law found that Fortune 500 organizations now spend an average of $15 billion a year on corporate philanthropy.

In fact, being a socially-conscious organization has become so popular companies are willing to spend more money advertising their practices than doing the practices themselves—a term called greenwashing. But when done right, CSR isn't just advertising. It's a compelling business strategy. CECP, a coalition of CEOs for good, found that companies with robust environmental, social and governance (ESG) efforts financially outperformed other companies in 2015. And a 2014 study found that a company's corporate volunteerism program ranked third in importance to millennials.

What does this mean for HR professionals? CSR is not only a differentiator for top talent, but it also has an impact on your company's bottom line. While the profession of human resources may seems at first glance to be removed from CSR, it's a role that undoubtedly impacts society—and should be equally involved in determining how the company approaches their social giving strategy.

HR Should Have a Hand In CSR

2007 article in a business ethics journal studied the impact of employee actions on the effectiveness of CSR, concluding that "companies will fail to convince stakeholders that they are serious about CSR unless they can demonstrate that their policies consistently achieve the desired social, environmental and ethical outcomes."

The report concludes that since it is the employees—not the board or consulting firms—who are in charge of implementing ethical corporate behavior, the achievement of those outcomes depends on your employees' willingness to collaborate.

It's no surprise then that experts advise the "HR profession to move out of the shadows" and take a lead role in CSR. In a 2014 Forbes article, author and HR expert Karen Higginbottom argues that HR is uniquely positioned to influence all aspects of the ethical and responsible behavior of employees.

How? Here are some ways that HR can influence and even nurture CSR.

Define Values, Competencies, and Behaviors

Bringing an initiative like CSR to life requires employee and leader behaviors that "walk the talk." If CSR is important, and not just greenwash, then incorporate the appropriate behaviors into your values.

Introduce the expectations for CSR in employee orientations, and provide employees with a "why." They need context to understand how they can impact CSR and help bring those corporate values to life. If CSR is important to the organization, invite an executive champion to share their stories, making the issue real.

You should also integrate competencies and behaviors into job descriptions, performance standards and employee surveys. You can share stories about successful CSR activities, particularly on the part of leaders, to demonstrate impact and dedication.

Improve Employer Brand

We have heard far too many stories about the ethical violations of corporations—so it makes sense that employees are wary. By being an outstanding corporate citizen as a company, you'll attract employees who share similar values.

A 2010 research study concluded that CSR could be helpful in attracting employees because of the perceived prestige of the organization when the CSR activities are, in fact, socially responsible. But if the commitment to CSR is not evident in the actions of the employees, leaders and organization, beware. The same employees attracted to your conscious values may just turn around and walk out.

Improve leaderships skills and growth opportunities

CSR offers a terrific opportunity to enhance your organization's talent development program. You can help place future leaders on local Boards or in community project groups to broaden their perspective and skillset.

By joining a Board of a local not-for-profit or professional organization, top talent will gain experience they might not get at your company: they'll see an organization as a whole. As a board member, they'll get a taste for how operations, finance, marketing, legal and HR have to work together for the benefit of the whole organization. If HR is involved in CSR, the process of finding opportunities that complement your future leaders' learning needs will be much easier.

For HR, CSR offers a chance to influence the organization's success by drawing a line between the stated values and behavior. From hiring and selection to performance management to talent development, carrying the message of CSR to the leaders and employees increases the chance that your values are, in fact, part of your culture.

Photo: Twenty20

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

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HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

Im Zuge des an Dramatik zunehmenden Fachkräftemangels und befeuert durch die Erfahrungen während der Corona-Pandemie scheinen die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber drastisch zu steigen. Für Arbeitgeber stellt sich daher die brennende Frage, was sie bieten müssen, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Wir stellen Ihnen zusamnmen mit Prof. Dr. Armin Trost einen strategischen Rahmen vor, Ihnen hilft, sich im Wettrüsten um attraktive Arbeitsbedingungen zu positionieren: •Was bedeutet es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und wie sehr kommt es auf einzelne Aspekte, wie Homeoffice, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt, Führung etc. an? •Was müssen Arbeitgeber bieten und was dürfen sie fordern? •Wie authentisch sollte das Arbeitgeberversprechen sein, vor allem dann, wenn die Arbeitsbedingungen weniger attraktiv sind? •Welche Rolle spielen Lernen, Entwicklung und die aktive Gestaltung der Arbeitswelt durch die Mitarbeitenden? •Was ist die Rolle von HR und des Fachbereichs? Wie können die Verantwortlichkeiten beider Seiten balanciert werden? Nutzen Sie die Möglichkeit, um Impulse zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt zu erhalten

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