Theory Into Practice: Say "So Long" to Silos, Part 4

Gayle Loving

Principal, The Pearn Group

In our previous installments of Say "So Long" to Silos (check them out here, here and here), we focused on talent management processes and real-world workforce situations. We looked at silos directly affecting the employee and those affecting the cost to fill positions.

In this final part of the series, our focus is on how talent silos impact the successful execution of business strategy and ultimately, business outcomes. The highest level of maturity in Talent Management requires talent processes and the HR organization to be fully integrated with business, not only facilitating the execution of the business strategy, but driving it.

Does This Sound Familiar? A Recruiting Fire Drill

Let’s take a look at another fictitious company, TECH, a global technology company whose focus for the last year has been developing new products to replace other products entering the last stage of their lifecycle. TECH’s customers are very sophisticated with deep technical expertise. Therefore developing products requires that, upon release, customer support professionals have significant technical expertise on the product specs in order to provide the support customers expect.

TECH’s manager of customer service, Barbara, gets pulled into a meeting and is told that she has to have support ready for a new product in four weeks. This product, called XC45 has been in development and testing for over a year. "No one could tell me three months ago that I needed to hire an extra 10 people!?"

Now Barbara has to pull her most senior people off their current work and train them in record time. "I cannot backfill their positions and have the new personnel ready in two weeks."

Barbara goes to her recruiter, Jason, who tells her that they may be able to get some temps to help. Jason thinks to himself, "If I would have known about this – I could have built a pipeline of external candidates and we could have brought them on in time to have them trained. I could have even built a talent pool of internal candidates that could have been developed to be ready. Now we are going to pay a premium for support resources and potentially impact our existing customers."

Silos Lead to Poor Resource Planning

Okay, so TECH may have to pay for external support resources. What else might result from this lack of resource planning? When a customer purchases the new product and has a question or an issue, or if customer support cannot provide the level of technical support customers require, the success of the product may be impacted. Word will go out within the tech industry that there are issues and maybe some customers will go to a competitor. In this particular industry, bad press can impact the company’s image for years to come.

This silo is a fairly common one that has significant consequences beyond increased costs. Often, business units do not think about how staffing and planning for headcount (or lack thereof) will affect the successful execution of strategic plans. Without the resources to execute, the plan stops short. HR needs to be at the table to understand the business plans and help leaders understand the lead time for having resources ready to hit the ground running.

Seeing the Interconnectivity

Many of you are thinking: "Removing the silos from these business scenarios is way above my pay grade." Well – yes and no. One way individuals can overcome their tendencies toward silos it to use systems thinking. I think the best definition comes from Virginia Anderson and Lauren Johnson in their book Systems Thinking Basics, "a school of thought that focuses on recognizing the interconnections between the parts of a system and synthesizing them into a unified view of the whole." Some key points include:

  • You do not "own" your area. Be open-minded about input from others regardless of your title or expertise.

  • It just MIGHT be your job. Don’t be a slave to your job description. You actions and decisions impact others and ultimately you share accountability for performance of the organization.

  • Knowledge TRANSFER is power. You might actually achieve the influence and status you want by becoming a source of useful information. Help others become better and you will be better. Keep others regularly informed and frequently share your ideas.

Moving Theory into Practice

If you are in a position to tackle broader issues within your organization here are some tips for helping break down silos:

  • Effectively implementing the first tip can result in meeting hell in some cases. Too much input and/or the ineffective management of the meetings can make them an incredible time drain. Use effective meeting management techniques (agendas, facilitators, etc.) to avoid the possible negative repercussions that can result from expanding meeting participants.

Silos are formed when we get caught up in the day-to-day work of our area and our perspective narrows to just what is in front of us. By stepping back and looking across the system or organization, our perspective changes drastically.

If your organization does not have clear strategic goals – then get some (that is a whole other subject.)

If your organization has them, you already have the one tool that can break down silos. With clear strategy, silos have a common language around which to collaborate and collaboration IS the remedy.

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?


Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?



HR heute – Reicht der Obstkorb noch? Was müssen wir noch alles bieten?

Im Zuge des an Dramatik zunehmenden Fachkräftemangels und befeuert durch die Erfahrungen während der Corona-Pandemie scheinen die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber drastisch zu steigen. Für Arbeitgeber stellt sich daher die brennende Frage, was sie bieten müssen, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Wir stellen Ihnen zusamnmen mit Prof. Dr. Armin Trost einen strategischen Rahmen vor, Ihnen hilft, sich im Wettrüsten um attraktive Arbeitsbedingungen zu positionieren: •Was bedeutet es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und wie sehr kommt es auf einzelne Aspekte, wie Homeoffice, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt, Führung etc. an? •Was müssen Arbeitgeber bieten und was dürfen sie fordern? •Wie authentisch sollte das Arbeitgeberversprechen sein, vor allem dann, wenn die Arbeitsbedingungen weniger attraktiv sind? •Welche Rolle spielen Lernen, Entwicklung und die aktive Gestaltung der Arbeitswelt durch die Mitarbeitenden? •Was ist die Rolle von HR und des Fachbereichs? Wie können die Verantwortlichkeiten beider Seiten balanciert werden? Nutzen Sie die Möglichkeit, um Impulse zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt zu erhalten

Übersicht über die Cornerstone Talent Management Suite


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