Billet de blog

Theory Into Practice: Say "So Long" to Silos, Part 4

Gayle Loving

Principal, The Pearn Group

In our previous installments of Say "So Long" to Silos (check them out here, here and here), we focused on talent management processes and real-world workforce situations. We looked at silos directly affecting the employee and those affecting the cost to fill positions.

In this final part of the series, our focus is on how talent silos impact the successful execution of business strategy and ultimately, business outcomes. The highest level of maturity in Talent Management requires talent processes and the HR organization to be fully integrated with business, not only facilitating the execution of the business strategy, but driving it.

Does This Sound Familiar? A Recruiting Fire Drill

Let’s take a look at another fictitious company, TECH, a global technology company whose focus for the last year has been developing new products to replace other products entering the last stage of their lifecycle. TECH’s customers are very sophisticated with deep technical expertise. Therefore developing products requires that, upon release, customer support professionals have significant technical expertise on the product specs in order to provide the support customers expect.

TECH’s manager of customer service, Barbara, gets pulled into a meeting and is told that she has to have support ready for a new product in four weeks. This product, called XC45 has been in development and testing for over a year. "No one could tell me three months ago that I needed to hire an extra 10 people!?"

Now Barbara has to pull her most senior people off their current work and train them in record time. "I cannot backfill their positions and have the new personnel ready in two weeks."

Barbara goes to her recruiter, Jason, who tells her that they may be able to get some temps to help. Jason thinks to himself, "If I would have known about this – I could have built a pipeline of external candidates and we could have brought them on in time to have them trained. I could have even built a talent pool of internal candidates that could have been developed to be ready. Now we are going to pay a premium for support resources and potentially impact our existing customers."

Silos Lead to Poor Resource Planning

Okay, so TECH may have to pay for external support resources. What else might result from this lack of resource planning? When a customer purchases the new product and has a question or an issue, or if customer support cannot provide the level of technical support customers require, the success of the product may be impacted. Word will go out within the tech industry that there are issues and maybe some customers will go to a competitor. In this particular industry, bad press can impact the company’s image for years to come.

This silo is a fairly common one that has significant consequences beyond increased costs. Often, business units do not think about how staffing and planning for headcount (or lack thereof) will affect the successful execution of strategic plans. Without the resources to execute, the plan stops short. HR needs to be at the table to understand the business plans and help leaders understand the lead time for having resources ready to hit the ground running.

Seeing the Interconnectivity

Many of you are thinking: "Removing the silos from these business scenarios is way above my pay grade." Well – yes and no. One way individuals can overcome their tendencies toward silos it to use systems thinking. I think the best definition comes from Virginia Anderson and Lauren Johnson in their book Systems Thinking Basics, "a school of thought that focuses on recognizing the interconnections between the parts of a system and synthesizing them into a unified view of the whole." Some key points include:

  • You do not "own" your area. Be open-minded about input from others regardless of your title or expertise.

  • It just MIGHT be your job. Don’t be a slave to your job description. You actions and decisions impact others and ultimately you share accountability for performance of the organization.

  • Knowledge TRANSFER is power. You might actually achieve the influence and status you want by becoming a source of useful information. Help others become better and you will be better. Keep others regularly informed and frequently share your ideas.

Moving Theory into Practice

If you are in a position to tackle broader issues within your organization here are some tips for helping break down silos:

  • Effectively implementing the first tip can result in meeting hell in some cases. Too much input and/or the ineffective management of the meetings can make them an incredible time drain. Use effective meeting management techniques (agendas, facilitators, etc.) to avoid the possible negative repercussions that can result from expanding meeting participants.

Silos are formed when we get caught up in the day-to-day work of our area and our perspective narrows to just what is in front of us. By stepping back and looking across the system or organization, our perspective changes drastically.

If your organization does not have clear strategic goals – then get some (that is a whole other subject.)

If your organization has them, you already have the one tool that can break down silos. With clear strategy, silos have a common language around which to collaborate and collaboration IS the remedy.

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Contenus de formation : la clé de voûte de l’organisation apprenante

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Contenus de formation : la clé de voûte de l’organisation apprenante

Comment construire une stratégie de contenus de formation efficace et optimisée dans votre entreprise ? La capacité d’apprendre conditionne plus que jamais la performance, voire la survie des organisations. Dans les « organisations apprenantes », où tous les collaborateurs sont animés du désir d’apprendre et de progresser, les contenus de formation sont la clé de voûte de la stratégie de formation. Largeur de l’offre, pertinence, diversité, accessibilité et individualisation des contenus… Sans ces attributs, les contenus rateront leur cible et raison d’être. Leader des solutions « Learning & Talent », Cornerstone mène aussi la course des contenus les plus pertinents. Quelles sont les thématiques les plus prisées des entreprises et des collaborateurs, en France et dans le monde ? Comment ont-elles évolué ? Comment s’est constituée la vaste bibliothèque proposée par Cornerstone ? Quels rôles pour les algorithmes, la curation sociale interne et l’intervention des curateurs ? Quelles leçons pour les Directions learning & development au moment d’élaborer leur stratégie de contenus ? Découvrez cet échange entre Yves Leheurteux (Senior Content Learning Consultant EMEA, Cornerstone) et Michel Diaz (Senior Industry Analyst, Féfaur) dans leur webinaire du 14 juin.

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le    « monde d’après »

Billet de blog

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

2020, lannée du « nano learning » ?

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2020, lannée du « nano learning » ?

La génération Z ou millenial représente près de 24% de la population active mondiale, obligeant les entreprises à se préparer à les intégrer dans leurs effectifs. Selon une récente étude de Pew Research Center, cette population digital native, sera plus diversifiée, formée et entreprenante que les précédentes, et elle n’aura pas peur de souligner sa singularité ! En effet, cette génération plus au fait des dernières innovations technologiques, a grandi dans une époque où les smartphones règnent et l’accès à l’information se fait via un simple bouton. Imprégnés d’innovations technologiques et habitués à l’instantanéité, les organisations ont dû repenser la façon d’intégrer ces millenial dans l’entreprise, de les motiver et former, le tout en s’assurant qu’ils réalisent leur plein potentiel. Heureusement, elles ont su s’adapter, notamment pour répondre au mieux à leurs attentes tant en termes d’organisation du travail, que de formation. Les collaborateurs sont l’or noir des entreprises et pour suivre ce vent de changement, les managers doivent donc penser à leur expérience. Repenser l’e-learning Généralement disponible sur smartphones et autres appareils mobiles, ce type de contenu de moins de 2 minutes en moyenne, offre un condensé de formations sur une sujet donné. Pour les millenial, ces formats ressemblent beaucoup à ceux auxquels ils sont habitués sur Snapchat ou encore Instagram. Les entreprises n’ont pas eu d’autres choix que de s’y adapter ! En effet, il y a encore quelques années, les formations se déroulaient de façon classique dans une salle avec des participants qui écoutaient religieusement le formateur… Le nano learning offre plus de flexibilité, en étant disponible à tout moment de la journée et s’adresse à tous les collaborateurs – et ce indépendamment de leurs profils. Maîtriser les compétences essentielles Il est évident que le nano learning ne correspondra pas à tous les collaborateurs et/ou formations, néanmoins pour certains sujets il pourrait s’avérer plus efficace. C’est le cas notamment pour les formations pour développer certaines compétences telles que la gestion du temps, du stress… L’objectif étant, qu’à travers ces formats courts et simples, cette génération se sente plus rapidement autonome et légitime, et ce dès le début de leur carrière professionnelle. Au-delà des individus, les organisations également tireront profit de la montée en compétence de ses effectifs. Mieux préparer les collaborateurs Les innovations technologiques influencent notre vie quotidienne, changeant notre façon de penser, consommer et surtout d’apprendre. Il suffit de constater l’impact qu’ont eu, au niveau international, des services comme Netflix ou Amazon. Il est donc important que les entreprises observent avec attention comment évoluent les modes de consommation, en particulier la manière dont ils affectent les nouvelles générations qui entreront dans la vie active. Ces nouveaux collaborateurs veulent des processus moins lourds et plébiscitent des outils qui leur permettront de se former rapidement afin de se préparer, au mieux, aux métiers auxquels ils aspirent. Pour les entreprises qui souhaitent investir dans le développement de cette génération Z, et du reste de leur équipe, elles doivent anticiper leur impact à court et long terme.

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