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Employees Are More at Risk for Burnout Than Ever: Take Steps Now to Prevent It

Cornerstone Editors

At this point, we've all heard about employee burnout and the incredible toll it can take on individuals' mental, physical and emotional health, not to mention their company's performance and bottom line. A staggering 76% of employees report experiencing burnout in their work at least sometimes, according to a 2020 report from Gallup Research.

In the best of times, many companies share a culture where being busy and exhausted is perceived as admirable. As a result, the risk for burnout is high. The recent pandemic has only heightened that risk, with the boundaries between work-life and home-life blurring, and increased pressure to add value (and avoid a layoff). Not to mention many are juggling home responsibilities like childcare with work.

This is especially true for employees who love their work and for those who are concerned that creating true separation between their work and personal life will make them appear less driven. So how can we build company cultures that encourage productive, meaningful work—but don’t lead people to sacrifice their sanity in the process?

Burnout is more than just stress.

The World Health Organization first officially recognized burnout in 2019, terming it "a form of chronic workplace stress that has not been successfully managed." It is characterized by the following:

Feeling exhaustion or lack of energy

Feeling cynical, negative or distant from your job

Being less productive at work

And those are just the symptoms. The repercussions can be physical, psychological and occupational: Studies indicate that burnout is a significant predictor for everything from insomnia and depression to coronary heart disease and type 2 diabetes, not to mention increases in job dissatisfaction, absenteeism and other behaviors that are of consequence to employers.

It’s common among high achievers who love their careers.

According to recent studies, there are three major types of employees who experience burnout: those who feel overwhelmed, those who are under-stimulated and those who feel disengaged. Underchallenged and disengaged employees can respond well to opportunities for professional and personal development, but what about an ambitious person determined to make an impact?

By acknowledging burnout as the legitimate issue it is, the WHO helped launch the condition into the global spotlight. But while awareness is on the rise, the response still seems to fall short. Articles advising that employees simply need to "work less" and "take some time for themselves," can feel laughable in a culture where 1 a.m. emails and working through the weekend have become de rigueur. This is true for employees at every level, but can especially resonate with motivated achievers who want to prove themselvesin high-pressure jobs.

Understand what's causing the problem—and make changes.

Each company has its own issues to address, but there are three trends that contribute to burnout across the board.

1) With emails chiming in our pockets, we're always working.

Employees checking email before getting out of bed is a problem—for more reasons than you might think.

"Each time we receive a work alert when we are not at work, our brain performs something called a 'cognitive set shift,'" says Jennifer Douglas, Ph.D., a psychologist and clinical assistant professor at Stanford University School of Medicine. "This means it takes energy and effort to go from listening to your partner's story about their day to thinking about a work task."

This energy depletion happens even if we don’t respond to the email, Dougas says, because it begins as soon as we have to process new information about a different subject matter. It's the constant switching back and forth from work to personal and back again that decreases our sense of restoration, which can contribute to burnout.

To help reduce the number of set-shifts for employees, companies can make the culture around technology more human—and that’s especially critical now that everyone is working from home during the pandemic. In fact, now is an opportunity to model and foster healthy behaviors, such as setting their Slack notifications to Do Not Disturb, taking breaks and staying "off" during predetermined hours.

2) Without clear goals, employees are either overwhelmed or disengaged.

Working without knowing what you’re working toward can, for high achievers, lead to a feeling of endless work without achievement or recognition. On the other end of the spectrum, a lack of connection with company goals or team objectives might be the reason some employees feel disengaged. Both can lead to burnout in employees.

"Set reasonable individual employee goals and corporate goals," says Carla Manly, Ph.D., a clinical psychologist who specializes in employee burnout. "Goals that are excessively high and nearly unachievable can lead to exhaustion and frustration, but when goals are clear and doable, employees will feel challenged."

The next step: Celebrate individuals for achieving those goals—even if it's just a quick email saying "good job!" "Not only will this increase employee motivation, but it will help decrease the stress that leads to burnout," Manly says.

3) Listening and understanding go a long way.

The more someone expects their work to be meaningful, the more easily they can experience burnout—especially when they feel their ability to achieve their goals is hampered by outside forces like bureaucratic red tape, unnecessary regulations and unresolved conflicts.

"Employees can figure out most of their work-related issues and problem-solve on their own," says Annie Varvaryan, Psy.D., a licensed clinical psychologist who provides therapy to tech employees in Silicon Valley. "But when an employee is coming to management with an issue about meeting their deadlines, department issues or even systemic issues in their company, it’s important to help them feel listened to instead of turning every discussion into a problem-solving session." This may seem counterintuitive—why wouldn't people want solutions?—but research suggests simply hearing out a problem and responding nonjudgmentally can improve morale.

This kind of open-door policy centered around listening can help employees feel confident raising a variety of issues—including feelings of stress or other mental health concerns. This will help who are experiencing burnout—or are about to—come forward and seek support.

"Have referrals on hand for therapists who accept the company’s insurance," Manly says. "This may sound simple, but the impact can be profound."

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RH et pass sanitaire: les vertus du digital

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RH et pass sanitaire: les vertus du digital

La période complexe que nous traversons depuis mars 2020 se traduit par une grande instabilité réglementaire dans le domaine des ressources humaines. En réponse aux évolutions de la situation sanitaire, des mesures à fort impact ont été prises régulièrement par les pouvoirs publics, soumettant les services RH à une forte pression à l’adaptation. Dernier changement en date, le pass sanitaire obligatoire dans certaines professions introduit de nouvelles règles qu’il incombe à l’employeur de faire respecter. Comment développer l’agilité suffisante pour introduire en temps réel toutes ces transformations dans les processus RH ? Les solutions digitales constituent assurément une partie de la réponse. Une crise exigeante pour les RH La gestion Covid pèse lourdement sur les services RH. Depuis mars 2020, il a fallu repousser des sessions de formation ou les reprogrammer en distanciel, gérer le passage en activité partielle (dont les paramètres et les règles ont changé au cours du temps), gérer les arrêts et congés exceptionnels, la mise en place et l'évolution du télétravail, l'application des mesures sanitaires en lien avec la médecine du travail, au fil des nouvelles versions du protocole officiel, passer en distanciel pour les réunions, pour certaines formations, pour les recrutements... Selon une enquête Gereso, 6 DRH sur 10 estiment que leur charge de travail a augmenté, et 1 sur 2 se déclare « épuisé ». Le juridique pèse sans doute beaucoup dans ce sentiment de surmenage : selon le baromètre 2021 des RH au quotidien (Editions Tissot), si un bon génie pouvait exaucer 3 vœux des DRH, ceux-ci lui demanderaient en premier lieu de « garantir la conformité juridique de [leurs] décisions et de [leurs] écrits » et de leur « donner les clés pour maîtriser les évolutions réglementaires » ! Le pass sanitaire, instauré par la loi du 9 août 2021 relative à la gestion de la crise, a été largement commenté. Il s’agit d’un document, électronique ou papier, que l’on doit être en capacité de montrer dans certaines circonstances. Le document atteste soit de la vaccination du détenteur (2e dose + 7 jours), soit d’un test négatif dans les 72 heures précédentes, soit d’une guérison du Covid il y a plus de 11 jours et moins de 6 mois, soit encore d’une contre-indication médicale à la vaccination. Le pass s’impose à tout le monde dans le contexte de la fréquentation de certains lieux ouverts au public, mais aussi à une partie des salariés dans leur vie professionnelle. Ce deuxième volet du pass sanitaire affecte directement les services RH. Le pass sanitaire : quel impact sur les RH ? Sans entrer dans le détail des questions pratiques et juridiques posées par le dispositif, les principaux points d’impact sont les suivants : Définir qui sont les collaborateurs concernés. En règle générale, il s’agit des salariés, intérimaires, prestataires en contact avec le public travaillant dans les établissements qui accueillent des clients soumis à l’obligation du pass sanitaire. Les salariés qui ne sont pas en contact avec le public n’ont pas à présenter le pass. L’employeur est tenu de vérifier le statut des salariés concernés ; mais il ne doit en aucun cas contrôler les autres salariés, au risque de se mettre en faute ! Organiser le contrôle. Là encore, l’employeur est pris entre deux risques : celui d’en faire trop (il ne peut pas demander de justificatif d’identité, par exemple) ou celui de ne pas en faire suffisamment (le non-contrôle peut être sanctionné). Les salariés doivent être contrôlés tous les jours, avec l’application officielle ; celle-ci ne divulguant pas d’information médicale, l’employeur ne peut pas savoir si le salarié est vacciné ou s’il a juste fait un test. Un salarié qui justifie de son statut vaccinal, en revanche, n’a plus besoin d’être contrôlé. Gérer les données. Là encore, il faut naviguer entre deux écueils : la protection des données et l’obligation de contrôle. Les personnes autorisées à contrôler les pass doivent être nommément désignées, et les dates et heures des contrôles consignées pour chaque service. Le secret médical doit être respecté : le salarié ne doit pas être obligé de divulguer son statut vaccinal, notamment, et l’employeur ne peut pas conserver de justificatifs médicaux. Avec une exception cependant : avec l’accord du salarié, il peut garder le justificatif de vaccination. Manager les conséquences en matière de contrat de travail pour les salariés non détenteurs du pass sanitaire. Un salarié qui ne présente pas son pass ne peut pas venir travailler : son contrat est suspendu, sans rémunération ni accumulation de droits à ancienneté, jusqu’à ce qu’il puisse présenter le pass. Au bout de trois jours de suspension, l’employeur a l’obligation de le convoquer à un entretien pour trouver des solutions (changement de poste, télétravail…). A la difficulté de la situation humaine s’ajoute donc un formalisme qu’il est nécessaire de respecter. L’apport des solutions digitales La question du contrôle du pass sanitaire apparaît donc comme l’archétype de la problématique RH : c’est la rencontre entre le juridique, l’humain, l’économique et la gestion des données. Techniquement, la mise en place du pass relève, en elle-même, de la gestion de l’information. Il faut identifier les personnes, collecter et conserver des données, gérer le cycle de l’information. Le digital RH apparaît comme un outil indispensable pour faire face à ces aspects pratiques, mais aussi à la dimension juridique, généralement prise en compte par les éditeurs de solutions, dont la veille bénéficie à leurs clients. La gestion des contrats de travail, à cet égard, se trouve également facilitée par le recours à un SIRH performant, appuyé sur une expertise juridique pointilleuse : suivi des entretiens, mise à jour du statut du contrat (congés, suspension, reprise), envoi des déclarations obligatoires… Une opération de cette ampleur, conduite dans des délais très courts et pour une durée limitée (pour le moment jusqu’au 15 novembre), implique en outre une communication interne rapide et efficace, associée à des actions de formation ciblées pour les collaborateurs concernés par le contrôle, intégrées dans le flux de travail... Là encore, les entreprises qui disposent d’une solution d’échanges collaboratifs internes et/ou d’une plate-forme de formation en ligne partent avec un avantage en matière de réactivité. Bien sûr, beaucoup d’entreprises accueillant du public et concernées par le pass sanitaire sont des TPE et des PME. Mais de plus en plus de plates-formes permettent aux petites entreprises d’accéder à des services Saas susceptibles de répondre à leurs besoins RH et formation. Surtout, l’exemple du pass sanitaire illustre l’agilité nécessaire à toutes les entreprises pour faire face aux évolutions incessantes de l’environnement juridique, qui réagit lui-même à une situation économique, politique, sociale, technologique et sanitaire en transformation permanente. L’avènement du digital RH met cette agilité à la portée de toutes les entreprises, en combinant gestion intelligente des données, expertise RH et expertise juridique. La crise sanitaire, en contraignant les entreprises à multiplier les procédures à distance, aura sans doute permis de franchir un nouveau seuil psychologique dans l’adoption des solutions digitales RH.

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le    « monde d’après »

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Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

2020, lannée du « nano learning » ?

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2020, lannée du « nano learning » ?

La génération Z ou millenial représente près de 24% de la population active mondiale, obligeant les entreprises à se préparer à les intégrer dans leurs effectifs. Selon une récente étude de Pew Research Center, cette population digital native, sera plus diversifiée, formée et entreprenante que les précédentes, et elle n’aura pas peur de souligner sa singularité ! En effet, cette génération plus au fait des dernières innovations technologiques, a grandi dans une époque où les smartphones règnent et l’accès à l’information se fait via un simple bouton. Imprégnés d’innovations technologiques et habitués à l’instantanéité, les organisations ont dû repenser la façon d’intégrer ces millenial dans l’entreprise, de les motiver et former, le tout en s’assurant qu’ils réalisent leur plein potentiel. Heureusement, elles ont su s’adapter, notamment pour répondre au mieux à leurs attentes tant en termes d’organisation du travail, que de formation. Les collaborateurs sont l’or noir des entreprises et pour suivre ce vent de changement, les managers doivent donc penser à leur expérience. Repenser l’e-learning Généralement disponible sur smartphones et autres appareils mobiles, ce type de contenu de moins de 2 minutes en moyenne, offre un condensé de formations sur une sujet donné. Pour les millenial, ces formats ressemblent beaucoup à ceux auxquels ils sont habitués sur Snapchat ou encore Instagram. Les entreprises n’ont pas eu d’autres choix que de s’y adapter ! En effet, il y a encore quelques années, les formations se déroulaient de façon classique dans une salle avec des participants qui écoutaient religieusement le formateur… Le nano learning offre plus de flexibilité, en étant disponible à tout moment de la journée et s’adresse à tous les collaborateurs – et ce indépendamment de leurs profils. Maîtriser les compétences essentielles Il est évident que le nano learning ne correspondra pas à tous les collaborateurs et/ou formations, néanmoins pour certains sujets il pourrait s’avérer plus efficace. C’est le cas notamment pour les formations pour développer certaines compétences telles que la gestion du temps, du stress… L’objectif étant, qu’à travers ces formats courts et simples, cette génération se sente plus rapidement autonome et légitime, et ce dès le début de leur carrière professionnelle. Au-delà des individus, les organisations également tireront profit de la montée en compétence de ses effectifs. Mieux préparer les collaborateurs Les innovations technologiques influencent notre vie quotidienne, changeant notre façon de penser, consommer et surtout d’apprendre. Il suffit de constater l’impact qu’ont eu, au niveau international, des services comme Netflix ou Amazon. Il est donc important que les entreprises observent avec attention comment évoluent les modes de consommation, en particulier la manière dont ils affectent les nouvelles générations qui entreront dans la vie active. Ces nouveaux collaborateurs veulent des processus moins lourds et plébiscitent des outils qui leur permettront de se former rapidement afin de se préparer, au mieux, aux métiers auxquels ils aspirent. Pour les entreprises qui souhaitent investir dans le développement de cette génération Z, et du reste de leur équipe, elles doivent anticiper leur impact à court et long terme.

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