Billet de blog
Quiet quitting, signal d’alarme managérial
Depuis juillet 2022, la « grande démission » a cédé la place à la « démission silencieuse » au premier rang des concepts RH en vogue des deux côtés de l’Atlantique. En France, cependant, la première ayant été plus limitée, il est probable que le « quiet quitting » ait débuté plus tôt. De quoi s’agit-il exactement ? Le phénomène est-il si nouveau ? Que nous dit-il sur l’état du management et des ressources humaines dans les organisations ? Et que peut-on faire pour y répondre ? Quelques pistes de réflexion.
USA vs France : des chronologies différentes
La crise du Covid-19 a entraîné une redistribution des cartes tant au sein des organisations que sur le marché du travail. Psychologiquement, deux phénomènes se sont conjugués dans l’esprit de beaucoup de salariés : une remise en cause de la place et du sens du travail d’une part ; la prise de conscience du fait qu’un autre mode d’organisation était possible d’autre part. La maladie, les confinements, l’incertitude quant à l’avenir ont relativisé l’importance des impératifs quotidiens de leur emploi. Et bon an mal an, chacun a pu constater que le distanciel, sans répondre à toutes les dimensions du travail en entreprise, pouvait fonctionner. La perspective d’un « retour à la normale », comme si de rien n’était, une fois la crise passée, est apparue inenvisageable pour beaucoup.
Mais ces transformations n’ont pas pris exactement la même forme suivant les régions du monde. Ainsi, aux Etats-Unis, les observateurs parlaient dès 2021 de « Great Resignation », la grande démission. Statistiquement, le phénomène est avéré. Pour l’essentiel, le taux mensuel de démission volontaire a oscillé entre 1,4% et 2,3% entre 2000 et 2020. Entre mi-2021 et mi-2022, le taux est monté à 2,8%, avec des pointes à 3%. Fin 2022, il est redescendu à 2,6%. Depuis l’été 2022, l’heure serait davantage au « quiet quitting » - une notion lancée par un utilisateur de TIk Tok. En résumé, on ne part plus, mais on en fait le minimum.
En France, cependant, la « Grande Démission » est intervenue à la fois plus tard et dans des proportions un peu plus faibles. Le taux de démission oscille à peu près entre les mêmes bornes qu’aux Etats-Unis depuis 2009. Fin 2021/début 2022, il atteint 2,7%, soit un peu moins que le précédent record de 2008. Si la notion de « quiet quitting » ne date que de l’été, la relative démobilisation des salariés français s’est fait sentir plus tôt. Un marché de l’emploi moins dynamique qu’aux Etats-Unis et un statut de salarié plus protecteur dissuade davantage les travailleurs français de traduire leur mécontentement par une démission effective.
Qu’est-ce au juste que le "quiet quitting"?
Selon celui le jeune Américain qui a popularisé l’expression sur Tik Tok en juillet 2022, le « quiet quitting » consiste à « démissionner de l’idée d’aller au-dessus et au-delà » de ce qui est demandé, tout en continuant à faire son travail. La démission silencieuse, c’est le refus de travailler au-delà de l’horaire prévu, le souhait de tracer une limite claire entre vie privée et vie professionnelle, le manque d’entrain à mettre en œuvre des directives assénées sans contexte.
Selon une récente note de la Fondation Jean Jaurès, les Français continuent majoritairement à trouver le travail important. Simplement, ils ne sont plus que 24% à le considérer comme « très important », contre 60% en 1990. Le quiet quitting est donc largement à relativiser : il s’agit avant tout d’un rééquilibrage des priorités, et non d’un désaveu de l’entreprise. Il n’obère pas le potentiel productif des collaborateurs, pour peu que la direction soit claire. Donner de l’autonomie, et les moyens qui vont avec ; soigner la reconnaissance ; expliquer le contexte de l’action de chacun ; et surtout, donner une visibilité sur l’avenir professionnel et des moyens de se développer : ce sont là quelques unes des réponses que la « démission silencieuse » appelle de la part des managers et des leaders.
Le meilleur remède au quiet quitting reste le soin apporté aux collaborateurs comme individus, avec leurs attentes, leurs besoins, leurs contraintes. Cela implique également de valoriser leurs compétences, de les aider à en développer de nouvelles et de leur donner de cette façon des perspectives d’évolution concrètes. Un management dynamique des talents, qui allie haut degré de personnalisation et connaissance macro du portefeuille de compétences de l’organisation, le tout appuyé sur des outils digitaux puissants et adaptés, est seul à même de remobiliser collectivement et individuellement les équipes dans le monde post-Covid.
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