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Business senza vincoli: una visione e nuove strategie per il nuovo mondo del lavoro

Adam Miller

President & CEO, Cornerstone

Ieri non assomiglia per niente a oggi. Per alcune aziende, la crisi COVID-19 ha bloccato improvvisamente il business, ma per altre ha messo le cose in grande movimento. Le tendenze che stavano emergendo prima della crisi hanno subìto un’accelerazione: le iniziative di trasformazione digitale sono diventate molto più urgenti poiché ora le aziende sono tenute a cambiare velocemente. La tendenza verso il lavoro da remoto si è manifestata in pieno. La necessità di formare di nuovo la forza lavoro ampliando il know-how con nuove competenze è ora un’esigenza immediata piuttosto che un pensiero legato al futuro. Il cambiamento non è facoltativo. La domanda chiave adesso è come cambiare.

Adattarsi in queste circostanze è una sfida incredibile, ma le aziende lo stanno facendo. Pensiamo alla brusca svolta di Medtronic per accelerare la produzione di ventilatori nelle sue fabbriche, o a Honeywell, che, come molte altre aziende, ora sta realizzando mascherine. Le aziende stanno dimostrando quanto velocemente possono muoversi quando eliminano i vincoli che le stavano trattenendo. Alcuni vincoli erano il ​​risultato del pensiero di ieri, come modelli o processi aziendali obsoleti, per risolvere le sfide di oggi. Altri vincoli, come l’obbligo diffuso di rimanere chiusi in casa, sono davvero unici e legati al momento storico attuale, pertanto richiedono nuovi approcci creativi che avranno un impatto duraturo. Queste aziende flessibili hanno scoperto la propria capacità di adattamento ed è fondamentale che non ritornino indietro alla routine e a strutture obsolete dopo che la crisi sarà finita. La volatilità delle imprese stava già crescendo da alcuni decenni prima della crisi e accelererà per molto tempo dopo di essa.

Noi di Cornerstone ci impegniamo ad aiutare le aziende ad adottare un approccio al business senza vincoli. Un'attività non vincolata non è limitata dalle convenzioni ed è aperta a nuovi approcci in sintonia con l’ambiente in evoluzione. Crediamo, inoltre, che al centro di un business non vincolato ci sia lo sviluppo continuo delle persone. Negli ultimi 20 anni, abbiamo perfezionato il nostro software per aiutare le aziende ad adattarsi rapidamente con le persone giuste, le giuste competenze e la giusta formazione. E con la nostra acquisizione di Saba, leader globale nelle soluzioni per le risorse umane, ci troviamo in una posizione ancora più forte per aiutare le aziende ad affidarsi ai loro fattori di cambiamento: apprendimento continuo, dati operativi e agilità della forza lavoro. La chiave? Continuare a eliminare i vincoli.

Formazione senza vincoli: l’apprendimento è un acceleratore

L'apprendimento è l'acceleratore di adattabilità. I dati di Cornerstone People Research Lab mostrano che la formazione è cresciuta vertiginosamente nelle ultime settimane, in quanto le aziende stanno aiutando i loro dipendenti ad adattarsi alla nuova normalità, facendo registrare un picco nei corsi sulla gestione dello stress e sul lavoro da casa. Ciò dimostra che, anziché utilizzare la formazione solo per soddisfare i requisiti di conformità, dobbiamo fornire ai dipendenti un apprendimento più olistico per affrontare tutti gli aspetti della vita lavorativa. Per fare ciò, la formazione deve essere:

  1. Ubiqua: disponibile su qualsiasi dispositivo e, soprattutto, fornita all’interno del flusso di lavoro nei sistemi e negli strumenti che si stanno utilizzando per lavorare. Quando la formazione viene offerta in una varietà di formati come formazione attraverso la social collaboration o in forma sintetica, nota come Microlearning, essa diventa rapidamente assimilabile e facilmente applicabile. La memorizzazione soffre quando i dipendenti imparano secondo un programma aziendale; è invece massima quando i dipendenti ne hanno bisogno e possono applicarla immediatamente a una situazione del mondo reale.
  2. Iper-personalizzata: è importante eliminare il tempo e l'energia necessari ai dipendenti per cercare da soli la formazione. La tecnologia può aiutare a presentare opportunità mirate ai dipendenti, contestualizzate in base alle loro capacità, esperienza, aspirazioni e preferenze.
  3. Un attivatore di business: perché le aziende possano adattarsi rapidamente e su larga scala, è necessario che promuovano un tipo di formazione concreta – che rimanga nella memoria – e questo richiede ripetizione, rafforzamento e nutrimento. La formazione autentica è sempre evidenziata dal cambiamento. Cambiamento di mentalità, di comportamento, di risultati.

Per contribuire a far avanzare questi cambiamenti, Cornerstone si è focalizzata a fornire alle persone i contenuti di formazione più moderni e rilevanti disponibili tramite Content Anytime, la nostra offerta di servizi in abbonamento. Mettendo a disposizione migliaia di corsi scelti tra decine di fornitori di contenuti di altissimo livello, siamo impegnati ad aiutare le aziende a fornire ai loro dipendenti i contenuti giusti per accelerare l'apprendimento. Di recente abbiamo anche investito in Talespin per assicurarci di rimanere all'avanguardia anche nell'area emergente della formazione in realtà virtuale.

Abbracciando questi cambiamenti per la formazione sul posto di lavoro, le imprese saranno pronte per qualsiasi sfida si dovesse presentare in futuro. In un luogo di lavoro veramente flessibile, l'apprendimento è il compagno inseparabile di ogni lavoratore e le persone continueranno sempre ad imparare.

Carriere senza vincoli: Il coaching personalizzato basato su AI per potenziare le risorse umane

Il motivo principale per cui le persone scelgono di lasciare un'azienda è perché non hanno l'opportunità di imparare e di crescere. Oltre allo sviluppo della carriera, le persone vogliono essere viste e apprezzate per i loro punti di forza unici. Vogliono percepire un senso di finalità nel lavoro che svolgono quotidianamente, come emerso da un recente rapporto di Mercer Consulting. Desiderano sessioni di coaching continue e frequenti con il loro manager. Vogliono capire come migliorare. Vogliono essere supportati su come sfidare se stessi nel modo migliore, mantenendo una sensazione di benessere. Desiderano nuove esperienze che li aiutino a mettere in pratica l'apprendimento ed esplorare interessi nuovi. In sostanza, le persone vogliono essere allenate.

Ciò richiederà alle aziende di riesaminare il modo in cui supportano la propria forza lavoro. Il primo passo sarà trasformare i manager in coach. Gli allenatori sono più efficaci quando guidano degli individui e non dei ruoli aziendali, e quando comprendono veramente chi stanno allenando e in che direzione vuole andare quella persona. Ciò significa che le imprese dovranno fornire ai manager mezzi adeguati per comprendere meglio i loro singoli dipendenti - attraverso i loro profili approfonditi fatti di competenze, interessi, aspirazioni personali e professionali, benessere emotivo - nonché strumenti per aiutarli ad applicare tali informazioni olistiche in conversazioni più significative e in un orientamento professionale personalizzato.

Oltre a trasformare i manager in coach, le aziende troveranno nuovi modi per integrare la guida dei dipendenti con strumenti di coaching digitali basati sull'intelligenza artificiale. Questi tipi di strumenti saranno integrati nella tecnologia già utilizzata dai dipendenti e applicheranno i dati personalizzati dei dipendenti per guidare e formulare raccomandazioni per la crescita e lo sviluppo. Ad esempio, dopo che un dipendente avrà completato un corso per costruire nuove competenze, gli verrà raccomandata una sequenza di più corsi di formazione e attività per colmare concretamente il divario a livello di skill. Inoltre, i dipendenti trarranno ulteriore vantaggio da raccomandazioni basate sull'intelligenza artificiale, consigli e conversazioni con chatbot intelligenti, che possono fare qualsiasi cosa, ad esempio suggerire una nuova formazione, un progetto imminente a cui potrebbero essere interessati, oppure un ruolo adatto alle loro competenze.

Questi strumenti, combinati con conversazioni approfondite con i manager (basate sui dati), consentono una gestione del percorso professionale davvero personalizzata che viene arricchita dalle capacità, esperienze e aspirazioni di ogni singolo dipendente, il che lo fa sentire più coinvolto ed incoraggiato nella propria carriera.

Per realizzare questa visione, Cornerstone ha lanciato Cornerstone Careers, una nuova soluzione mirata ad aiutare i dipendenti a connettersi con i loro manager e a orientare le loro carriere. Cornerstone Careers include Check Ins e Capabilities e nei prossimi mesi aggiungeremo ulteriori funzionalità, tra cui il Career Center per aiutare i dipendenti a dirigere le loro carriere in modo completamente personalizzato.

Dati senza vicoli: dati più olistici sulle persone per decisioni migliori sui dipendenti

Con la tecnologia è arrivata un'esplosione di dati e analytics. Per anni le aziende si sono adoperate per estrarre insight e valore aziendale di rilievo dai dati delle persone. Tuttavia, i set di dati del passato non sono riusciti a fornire alle imprese una comprensione olistica e significativa delle loro persone sia all'interno sia all'esterno dell'azienda. Le aziende desiderano approfondimenti più completi e basati sui dati per conoscere l'intera persona: capacità, punti di forza, esperienze, aspirazioni, umore, preferenze di formazione e benessere.

All'inizio di quest'anno, abbiamo compiuto un grande passo avanti in questo settore acquisendo Clustree, un’azienda tech francese che ha sviluppato un motore di competenze leader del settore basato su intelligenza artificiale e un'ampia ontologia delle competenze per aiutare le aziende ad abbinare gli skill dei propri dipendenti con ruoli specifici. Il vantaggio di questo set di dati sulle competenze, completo e flessibile, è duplice. In primo luogo, i dati consentiranno alle aziende di sviluppare e allocare dinamicamente le giuste competenze in progetti, ruoli e investimenti chiave. Ad esempio, la possibilità di esaminare i dati dell’intera impresa a livello globale consentirà alle aziende di creare team che riuniscono le migliori competenze ed esperienze indipendentemente dalla geografia. Con i dati sui talenti sia interni sia esterni, le aziende saranno anche in grado di assemblare il mix ottimale comprensivo di dipendenti, candidati, liberi professionisti.

In secondo luogo, e soprattutto, dati più inclusivi consentiranno alle aziende di migliorare il benessere, l'impegno e la fidelizzazione dei propri dipendenti. I dipendenti e i loro manager saranno in grado di utilizzare questi dati nelle conversazioni sullo sviluppo, ad esempio facilitando un approccio alla carriera iper-personalizzato invece che un unico approccio utilizzato per tutti. Questi dati devono essere raccolti a beneficio e per la responsabilizzazione del dipendente, piuttosto che per il monitoraggio della produttività e dell'efficienza. I dati possono aprire un'esperienza di vita lavorativa più significativa che in ultima analisi avvantaggia sia il dipendente sia l'azienda.

Cornerstone si adatta ed evolve insieme a voi

Questo evento estremo che stiamo vivendo, la pandemia da COVID-19, è la prova che le aziende devono essere più agili che mai per avere successo. E anche quando ci saremo lasciati alle spalle questa crisi, le aziende non potranno più tornare allo stato precedente in cui erano necessari almeno 18 mesi per produrre cambiamenti nella forza lavoro. Quando arrivano eventi imprevisti, le aziende che sono in grado di agire rapidamente non solo sopportano il cambiamento, ma prosperano grazie ad esso. Per costruire questa flessibilità, le imprese devono eliminare le zavorre che impediscono le trasformazioni e abbracciare un nuovo sistema di lavoro che predilige il cambiamento e l'innovazione.

L'emergere di questo nuovo mondo del lavoro arriva in un momento cruciale anche per la nostra azienda. Con la recente acquisizione di Saba, siamo in una posizione ancora migliore per aiutare i nostri clienti a passare a questa nuova realtà. Non solo aumenteremo la velocità e la portata dell'innovazione, ma ora abbiamo accesso a quasi il doppio dei dati dei clienti, il che ci consente di migliorare la AI nei nostri prodotti. Come società strutturata, siamo impegnati ad accelerare queste iniziative di innovazione strategica con l'intento di aiutare le aziende ad affrontare queste nuove improvvise sfide, a creare nuove opportunità e a trasformarsi in imprese resilienti e libere.

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

There’s a lot of coordination that goes into a company’s learning and development programming, from identifying skills gaps and creating engaging content to scaling initiatives company-wide. And because there’s so much complex planning involved, organizations can sometimes get caught up in the details, and overlook how L&D fits into broader organizational goals. A recent survey—titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change"—from Cornerstone People Research Lab (CPRL) and the Human Capital Institute (HCI) found that only 55% of organizations believe their L&D programs are well-aligned with their company’s overarching strategy. But CPRL and HCI’s survey reveals two logical ways to overcome this challenge. First, there’s a need for L&D executives to participate in strategic conversations around organizational goals to ensure that L&D planning aligns with broader business plans. And second, it’s important to share responsibility for learning effectiveness. If facilitating continuous learning is a part of everyone’s role, it becomes easier to integrate it organization-wide. Promote Cross-Departmental Collaboration and Responsibility To better align L&D efforts with overarching business goals, learning executives have to participate in strategic conversations about organizational direction. For instance, when business leaders gather to discuss goals and KPIs for the coming year or quarter, HR and L&D leaders should be involved in those conversations. And the opposite is also true: Business leaders need to help direct the learning outcomes framed against those goals. According to the "Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey from CPRL and HCI, only about half (51%) of learning leaders report being involved in these discussions. During these business planning discussions, it’s important to establish accountability, especially among people managers. CPRL and HCI found 67% of people managers report being involved in the creation of content, but only 47% are involved in the accountability for the results. By holding more people accountable to the success of L&D programs, it can be easier for a company to spot pitfalls or opportunities for improvement. It creates shared goals for measuring effectiveness, and establishes a process for making changes. For example, by getting people managers involved in L&D initiatives, L&D leaders can work with them to get a better understanding of a specific team’s skill gaps or what reskilling or new skilling solutions will work best for them. All leaders in an organization, in fact, should be eager to participate and own their team’s newskilling, reskilling or upskilling efforts. Ask a people manager in the IT department to reiterate the importance of learning to their team, and track the amount of time their employees spend on learning content. This approach will not only create a shared commitment to continuous learning, but can also help leaders outside of L&D and HR get a better idea of what content or formats work best for their teams and recommend adjustments accordingly. Continuous Learning Is Everyone’s Responsibility Aligning overarching business plans and strategy with learning and development efforts can improve each’s efficacy. The more cross-departmental collaboration that exists, the more information that HR and L&D leaders have about their workforce and its needs, strengths and weaknesses. And with more accountability, all stakeholders in an organization can become more involved in ensuring the successful partnership between L&D and a company’s overall strategy. To learn more about the findings from Cornerstone’s "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey and its recommendations for using cross-departmental collaboration and accountability to help with L&D efforts, click here to download and read the full report.

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

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Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

When we think of diversity in the workforce, we typically think of it along the lines of race, religion, sexual orientation or gender. But focusing only on those four is its own sort of constraint. To truly create a successful and diverse workplace, you need to ensure you're also embracing neurodiversity too. Understanding neurodiversity In the late 1990s, a single mother in Australia named Judy Singer began studying Disability Studies at University of Technology Sydney. Her daughter had recently been diagnosed with what was then known as “Asperger’s Syndrome,” a form of autism spectrum disorder. As she read more and more about autism as part of her studies, Singer also suspected that her mother, and she herself, may have had some form of autism spectrum disorder. Singer describes crying as she realized that her mother, with whom she'd had a tumultuous relationship throughout her childhood, wasn’t purposefully cold or neurotic as she had thought. She just had a different kind of mind. In her honors thesis, Singer coined the term “neurodiversity.” For Singer, people with neurological differences like autism spectrum disorder, attention deficit hyperactivity disorder (ADHD), or dyslexia were a social class of their own and should be treated as such. If we are going to embrace diversity of race, gender, religion, sexuality, etc., then we must embrace a diversity of the mind. The following video is an excerpt from the "Neurodiversity" Grovo program, which is available in the Cornerstone Content Anytime Professional Skills subscription. Neurodiversity in today's workplace Recently, neurodiversity has become a trendy term in diversity, equity, inclusion, and belonging spaces. And many organizations are working to hire more neurodivergent people, as well as give them opportunities to thrive at work. That’s why, at Cornerstone, we recently produced a series of lessons on neurodiversity. If your organization hasn’t prioritized neurodiverse inclusion yet, here are some reasons why it both supports your people and organization. 1) Neurodivergent people are underemployed Neurodivergent people, especially people with autism, are widely under-employed, regardless of their competence. In the United States, 85% of college graduates with autism are unemployed. According to a 2006 study, individuals with ADHD have higher rates of unemployment than individuals without. However, there is no evidence that neurodivergent people are less competent or less intelligent than neurotypical people. Organizations are missing out on talented people. 2) Neurodivergent people are more common than you may think Neurodiversity manifests in many different ways. It can encompass autism spectrum disorder, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia, Tourette syndrome, and many other conditions. And as scientists have learned more about what makes someone neurodivergent, they're identifying more and more people. According to the World Health Organization, 1 in 160 children have some form of autism spectrum disorder. The Centers for Disease Control and Prevention estimate that 1 in every 162 children have Tourette Syndrome, and roughly 8 percent of children under 18 have attention deficit hyperactivity disorder, or ADHD. And that's just children. How many adults, like Judy Singer's mother, have struggled their whole lives without a diagnosis? People who are neurodivergent are everywhere. Diverse organizations are stronger Diverse organizations and teams not only have better financial returns than less-diverse ones, but they also perform better. Having the different perspectives presented by people who are neurodivergent can help your team solve more difficult problems. Different perspectives and different ways of thinking lead to creativity and innovation.

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

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Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Many organizations face a leadership gap and cannot find the talent needed to grow. We could blame the retiring baby boomer phenomenon, the free agent nation, or the lack of investment made in developing leaders. But since blame is a lazy man’s wage, I will not entertain that debate because there are too many options out there for developing leaders. There are many leadership development programs in the market. In minutes, with a simple Internet search or over coffee with your head of human resources, you can discover myriad high-quality leadership development programs that you could use in your organization to develop leaders. The problem is not finding a good program, but in choosing one. Answer the Right Questions So how does one choose? The problem we face in evaluating leadership development programs is that we get caught up in evaluating the content rather than asking a simple question, "What do we want our leaders to be able to do?" Each organization is unique in how it answers this question. And that is where the secret lies. If an organization can select a program that matches the answer to the question above, the selected program will likely be the right one. After all, each leadership development program is very good in some way. It is not so important which one you select. It is important that you use the one you select. In other words, the key is to not let it become another un-opened binder on the bookshelves of your management team. Be An Effective Leader Let me give you an example: If an organization’s answer to the question above is, "We want our leaders to be proactive and focused on the things that drive results," your choices are narrowed down to only a few programs that would deliver on that answer. And if I had to pick one program that would deliver on that answer, without hesitation, I would choose, "The Effective Executive" by Peter F. Drucker. It is a classic, and all five of the behaviors of effective executives taught in the book remain vital skills that any leader should practice if he or she wants to be effective in his or her organization. In the book, Drucker teaches that effective executives: Know where their time goes Focus on contribution and results Build on strengths Concentrate on first things first Make effective decisions This is not a book review or a plug for "The Effective Executive," though I do believe if you had to choose one set of skills to teach your leadership, it would be the five from Drucker’s book. This is a challenge for every organization to simplify the selection of leadership development programs, and ask, "What do we want our leaders to be able to do?" Answering this question clearly will help you choose the right program. After all, many programs are excellent. The secret to success is not in which program you choose, but that you get people to apply the program you choose. Photo: Can Stock

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