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Évaluer les compétences : la puissance du digital

Cornerstone Editors

On ne gère bien que ce qu’on mesure, aiment à dire les consultants. C’est particulièrement vrai en matière de compétences : savoir qui former à quoi, ou qui recruter avec quel profil, suppose de connaître aussi précisément que possible l’état des besoins de compétences au sein de l’entreprise. Une tâche qui peut s’avérer particulièrement complexe dans les grandes organisations, et pour laquelle le secours du digital n’est pas de trop. Mais qu’apporte exactement ce dernier ?

Manager les compétences et ceux qui les portent

La terminologie RH se heurte toujours au même risque : celui de paraître réduire l’humain à un moyen. On connaît les réticences que suscitent parfois les expressions « Ressources humaines » ou « Capital humain ». « Gestion des compétences » suscite un risque analogue : celui de réduire les individus à leur utilité, au mépris de ce qu’ils sont et de ce à quoi ils aspirent. Si l’on introduit de la digitalisation dans le processus, c’est encore pire : Big Brother n’est plus loin, et la personne est menacée d’être mise en équation.

Rien n’est moins vrai pourtant. La gestion des compétences, c’est aussi la prise en compte des attentes et des aspirations des collaborateurs, afin d’identifier leurs besoins en formation et leur proposer des évolutions professionnelles qui leur permettront de s’épanouir tout en apportant davantage à l’entreprise. Comme tout ce qui relève des RH, la gestion des compétences vise à concilier les attentes de l’individu et les besoins du collectif.

A l’échelle macro-économique, l’inadéquation des compétences des salariés par rapport à leur poste est un phénomène réel, même si son intensité est difficile à mesurer. France Stratégie a publié en janvier 2021 un rapport sur la question, qui signale que 45% des salariés français estiment être en situation de décalage par rapport à leur emploi, dans un sens ou dans l’autre (sur-compétence ou sous-compétence), selon les données de l’enquête européenne EWCS. Mais une méthodologie plus « objectivante », comme celle de l’enquête PIAAC, fait redescendre le chiffre à 20%. Un niveau qui reste important.

L’évaluation des compétences : trois séries de données

Sur le papier, les fondements théoriques de la gestion des talents paraissent simples : il s'agit de faire en sorte que l'entreprise dispose à tout moment des compétences dont elle a besoin pour remplir sa mission. S'il manque de la compétence, on en achète, soit sous forme de formation, soit via le recrutement. En pratique, bien sûr, bien d’autres paramètres interviennent. Avec cependant une constante : le management des compétences repose sur une gestion qualitative et quantitative d’un grand nombre de données. D’où la pertinence de l’outil informatique. On peut dire que la gestion des compétences fait partie des domaines dans lesquels la digitalisation fait véritablement la différence.

Évaluer les écarts de compétences suppose de confronter au moins trois séries de données, dont la compilation ne va pas de soi :

  • Les besoins en compétences de l'entreprise. Encore faut-il préciser de quoi l’on parle : s’agit-il des compétences nécessaires à maintenir l'activité, à assurer le développement immédiat de l'entreprise ou à anticiper l'avenir ? Et qui détermine ces besoins, selon quelle méthodologie ?
  • Les compétences effectivement présentes dans l'entreprise. Qui les évalue? Selon quelle méthode ?
  • Les attentes des salariés en matière d’évolution professionnelle et de formation. A quel moment, à quelle fréquence les recueille-t-on ? Comment et où les renseigne-t-on ?

D’où vient l’information ?

Or, une gestion des compétences performante suppose de combiner et d’analyser l’ensemble de ces informations. Où les trouve-t-on ?

  1. Les salariés eux-mêmes sont une source sur les trois types de données. Leur point de vue de terrain leur permet de constater des lacunes et des besoins en compétences qui échappent aux techniciens comme à l’encadrement. Ils ont bien sûr une connaissance immédiate de leurs propres aptitudes – même si leur point de vue subjectif doit être complété par des évaluations de performance. Ils sont enfin les mieux placés pour parler de leurs aspirations.
  2. L'encadrement constate à l’échelle des équipes les besoins en compétences, les transferts possibles, les potentiels de chacun…
  3. Les techniciens métier et les porteurs de projets ont la vision sur les compétences, connaissances et savoir-faire à acquérir pour mener à bien les développements envisagés.

Les circuits de recueil de ces différents types d’informations ne sont pas les mêmes, et les données ont tendance à se retrouver dans des bases distinctes : base de données RH pour les compétences effectives des salariés, fichiers tenus par chaque manager pour les attentes des collaborateurs (via les entretiens annuels et entretiens professionnels), documentation technique des porteurs de projet pour les compétences à développer.

La digitalisation de la gestion des compétences présente d’abord une vertu fondamentale : elle implique la remise à plat et la mise en cohérence des processus de recueil d’informations et la centralisation/rationalisation des bases de données impliquées.

L’objectif est de permettre à la RH et à la direction de disposer d’une cartographie globale des compétences présentes dans l’entreprise, en centralisant et analysant les données issues de différentes sources : CV, résultats de l’évaluation des salariés, entretiens annuels… Cette vision à 360°, fournie par exemple par une solution comme Skills Graph, permet de mettre en œuvre une politique de gestion des talents agile et réactive, en cohérence avec les objectifs business de l’entreprise et en valorisant les aspirations des collaborateurs.

Des lacunes d’équipement importantes

Il semble cependant que beaucoup d’entreprises ne soient pas équipées à la hauteur de l’enjeu. Selon le rapport de Cornerstone « A License to skill », paru en 2020, il existe un écart de 30 points entre le niveau de confiance des salariés et celui des dirigeants dans la capacité de l’organisation à développer les compétences des collaborateurs (90% contre 60%). L’écart est de 25 points sur la perception de l’outillage : 87% des dirigeants pensent être bien équipés pour gérer les compétences, contre 62% des salariés.

L’écart est important, et on ne peut pas non plus exclure que les salariés surestiment eux-mêmes la qualité de l’outillage de leur entreprise, par rapport à ce qu’il est possible de faire aujourd’hui.

L’identification des écarts de compétences (skill gaps) constitue un enjeu majeur pour les RH et pour l’entreprise, que l’on conçoive le processus à l’échelle de l’individu, d’une équipe ou du groupe. La qualité des données, leur actualisation, la capacité à les analyser, à faire des rapprochements, à les traiter via l’intelligence artificielle sont autant d’articulations décisives à maîtriser, et que seule une solution digitale performante peut articuler. C’est sans doute l’un des points sur lesquels la révolution du digital RH a le plus de valeur ajoutée à apporter. Il reste à s’en saisir !

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