La grande transformation du développement des compétences : l’exemple du Groupe Renault

Quelles conséquences pour la politique de développement des compétences ?

3 indicateurs pour suivre la transformation des compétences

• La faculté à « faire bouger des salariés d’un poste vers un nouveau poste qui n’existait pas auparavant ». Autrement dit, la capacité de reskilling. Un exemple : la Refactory de Flins, « un site qui produisait des ZOE et des Nissan Micra, engagé dans une trajectoire pour devenir une usine 100% dédiée à l’économie circulaire ». Parmi les projets, la création de la Factory VO, un site industriel qui remet en état des véhicules pour les remettre sur le marché de l’occasion. Il a donc fallu « amener des gens qui venaient des métiers de la production vers ceux du reconditionnement de véhicules et de la réparation », avec des parcours de formation allant jusqu’à 450 heures.
• Le nombre de personnes formées aux nouvelles thématiques. Chez Renault, celles-ci incluent « l’économie circulaire, la cyber, l’électrification du véhicule, le software, l’IA et tout ce qui concerne la data. Nous suivons les parcours et les formations dans notre LMS [Cornerstone] », ce qui permet de mesurer chaque année la progression des compétences du Groupe sur l’ensemble de ces sujets. Tous les niveaux de formation sont pris en compte, de la sensibilisation, à la montée en compétences et jusqu’à la spécialisation la plus pointue. Et le champ de ce qui est inventorié ne fait que s’étendre : si le tutorat et une partie de la formation en situation de travail échappent encore à la plateforme digitale de formation, Patrick Benammar est bien décidé à « mieux capter » ces modalités de formation, « pour mieux les modéliser et pouvoir les proposer aux collaborateurs ».
• L’essaimage de l’offre interne au sein de dispositifs externes de formation. C’est le signe que le Groupe contribue à la montée en compétences de tout le secteur. « Nous avons constitué ainsi des briques de formation qui ont été intégrées à des parcours académiques, par exemple avec le Cnam, ou avec le CFA Ingénieurs 2000. » Le processus bénéficie in fine au Groupe avec des promotions de diplômés qui pourront rejoindre les rangs de l’entreprise - par exemple pour la fabrication de moteurs électriques.

Les 3 atouts des « Learning Technologies »

• La personnalisation des parcours. « Dans le passé, quand nous avions des chantiers de reskilling de ce type, nous faisions de la formation en masse. Il y avait un parcours, et tout le monde le suivait. Aujourd’hui, nous pouvons regarder davantage l’historique de la personne » et en tenir compte. Tout le monde ne part pas du même endroit : « sur les lignes de production, certains ont des qualifications en électricité, en mécanique… Pour les amener vers un métier de carrossier ou de retoucheur, plutôt sur de leur imposer un parcours de 450 heures », il est possible d’évaluer leurs compétences pour pouvoir leur construire un parcours sur-mesure. Désormais, « nous pouvons gérer des parcours individualisés dans une logique de masse » : c’est l’un des grands apports du digital.
• Les formations immersives, en réalité virtuelle ou augmentée. « Aujourd’hui, par exemple, nos collaborateurs peuvent apprendre la peinture en réalité virtuelle, il n’y a pas besoin d’installer une cabine de peinture dédiée à la formation sur un site. » C’est un gain financier, un gain de temps et de performance. Le déploiement est rapide, et le virtuel permet d’éviter certaines contraintes physiques – comme le nettoyage des outils, dans l’exemple de la peinture. « Tous nos sites forment les peintres en réalité virtuelle », à la grande satisfaction des apprenants. Auparavant, « sur une journée de 7 heures, ils passaient 4 heures en formation et 3 heures à nettoyer… » Par ailleurs, la formation peut « avoir lieu dans le flux de travail : aujourd’hui, si j’ai un geste particulier sur lequel je dois me former, je vais aller 15 minutes dans la salle de formation, puis revenir sur la ligne pour réaliser la pièce. Nul besoin d’arrêter la ligne de production ».
• La création de contenus au plus près du terrain. « Il est facile aujourd’hui de créer du contenu et de le faire évoluer » en fonction des nouveautés, de façon très réactive, via des outils dédiés. Il s’écoule « beaucoup moins de temps entre les changements » intervenant dans le métier « et leur prise en compte par la formation ». Celle-ci est aussitôt déployée, et les nouveaux arrivants bénéficient toujours de la version la plus à jour. La transformation des compétences s’est accélérée.

Les 3 changements du métier de responsable L&D

• La révolution des compétences. Il y a encore peu de temps, « on raisonnait en effectifs » : on recrutait des professionnels et on partait du principe qu’ils « faisaient le job ». Pour Patrick Benammar, « un virage s’est opéré ces dernières années dans la façon dont les dirigeants raisonnent : ils se demandent désormais ‘de quelles compétences ai-je besoin pour pouvoir mener à bien le business de demain’ ? » ; et ils se posent les questions opérationnelles qui en découlent : quels moyens déployer pour maintenir ou développer lesdites compétences ?
• La révolution des données : les outils digitaux comme le LMS, les plateformes digitales de formation, ont « fait sauter beaucoup de verrous ». Beaucoup de choses impossibles ou très difficiles hier sont devenues faciles : déployer des formations en masse, mais aussi suivre leur déploiement et faire des reportings. « Il y a quelques années, le simple fait de consolider les données de formation pouvait prendre jusqu’à 3 mois ». Aujourd’hui, il est possible de savoir où l’on en est à chaque instant. Et cette maîtrise des données a permis aux responsables L&D de « gagner en crédibilité auprès des dirigeants ». Parallèlement, la profession est montée en compétences sur ce sujet, en s’équipant et en s’adjoignant les services de « data analysts ».
• La prise de conscience par les dirigeants : Patrick Benammar « a vu arriver une génération de dirigeants qui ont une vision différente », plus sensibles au sujet Learning & Development, prêts à investir dans les compétences sur le long terme, en évitant les à-coups liés à la conjoncture. C’est particulièrement le cas dans une industrie comme l’automobile, marquée par une cyclicité très forte, avec une alternance de périodes de croissance et de décroissance. L’investissement dans la formation fait partie des leviers essentiels pour assurer le « lissage » de ces hauts et ces bas et anticiper le développement.