Billet de blog

Beg, Steal and Borrow: Building an HR Analytics Team

Janine Milne

Guest Contributor

Analytics is HR's ticket to boardroom respect and business clout — by becoming data-driven, HR can provide the hard evidence and figures that chief executives and finance directors love. Analytics has become a driving force between both marketing and finance in recent years, so why should human resources be any different?

The majority of senior HR professionals "get" this message. But there's one problem: Putting people analytics into practice is harder than it seems.

A Shift in Perspective — and Skill Set

A big part of the challenge in building people analytics expertise is simply overcoming the traditional HR structure — transforming the people-focused nature of the industry into a data-driven one not only requires a shift in perspective, but also an entirely new set of skills.

The short supply of mathematical and analytical skills in talent management stymies the uptake of HR analytics. A recent Deloitte study found that while three-quarters of companies believe analytics is important, a dismal 8 percent felt their organizations were actually strong in the area.

It can be quite costly to acquire the right skills, too. A Burtch Works survey, for example, found that an entry-level data science role rakes in a median base salary of $91,000. Of course, given unlimited budget and a fabulous brand, it would be no problem to build a full-time team of talented people. But for most of the corporate world, different tactics (and slow steps) are required.

First Steps for Starting Analytics

Before your team goes truffling for analytics talent to bring on, of course, you need to understand exactly what you should be looking for. Analytics is not a solo sport and an entry-level data scientist won't cut it. It takes a team of skilled people to truly do analytics right.

There are roughly three skill sets needed: 1) a deep understanding of HR and business, 2) an ability to pull together the data and 3) knowledge of statistical modeling. So, where can you find these skills?

First, look inside the HR department. There may be people within the existing team already demonstrating an aptitude for statistics, or who used it as part of their degree (psychology, for example, has a statistical component to it). With a little training and encouragement, these are the kinds of people who can start making HR data talk.

Alternatively, there may be people from other parts of the company who can move into HR, either on a rotation to share their knowledge or as a permanent move. Employees in the finance department, for example, should be masters at using analytics. Borrow some of their expertise or partner with them to get started.

If you can't afford permanent members on your staff, bring in contractors or consultants for specific tasks. Or even contact local universities to see if any of their students are interested in hands-on experience to bolster their studies. Starting with outsourced talent may actually help provide the proof of concept you need to increase your team's budget.

How to Build a Full-Time Team

Eventually, there will come a time when borrowing people isn't enough and you need to start hiring.

Competition is tough, so you'll need to stand out from the crowd. Because HR is usually new analytics territory, it will appeal to ambitious analytics or data experts looking for a challenge. Instead of simply focusing on the technical requirements for the job, discuss the opportunities and untapped possibilities of big data for talent management.

This is particularly true if you're aiming to lure the rarest of analytics beasts: the data scientist. These highly sought-after experts have an unusual mix of skills, but what motivates them above all else are new challenges and the ability to use their creativity. If you can promise autonomy and an enticing mix of projects, you will stand a better chance of attracting top analytics talent.

While it is far from easy or quick to get up to full speed with HR analytics, it is also a journey that needs to be started. If HR doesn't start doing HR analytics, another department in the company will. In fact, according to research by Harvard Business Review and Visier, 9 percent of organizations have already shifted people analytics out of HR's clutches altogether.

Do you really want to cede control over how data informs talent management to another department? Didn't think so.

Photo: Shutterstock

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Contenus de formation : la clé de voûte de l’organisation apprenante

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Contenus de formation : la clé de voûte de l’organisation apprenante

Comment construire une stratégie de contenus de formation efficace et optimisée dans votre entreprise ? La capacité d’apprendre conditionne plus que jamais la performance, voire la survie des organisations. Dans les « organisations apprenantes », où tous les collaborateurs sont animés du désir d’apprendre et de progresser, les contenus de formation sont la clé de voûte de la stratégie de formation. Largeur de l’offre, pertinence, diversité, accessibilité et individualisation des contenus… Sans ces attributs, les contenus rateront leur cible et raison d’être. Leader des solutions « Learning & Talent », Cornerstone mène aussi la course des contenus les plus pertinents. Quelles sont les thématiques les plus prisées des entreprises et des collaborateurs, en France et dans le monde ? Comment ont-elles évolué ? Comment s’est constituée la vaste bibliothèque proposée par Cornerstone ? Quels rôles pour les algorithmes, la curation sociale interne et l’intervention des curateurs ? Quelles leçons pour les Directions learning & development au moment d’élaborer leur stratégie de contenus ? Découvrez cet échange entre Yves Leheurteux (Senior Content Learning Consultant EMEA, Cornerstone) et Michel Diaz (Senior Industry Analyst, Féfaur) dans leur webinaire du 14 juin.

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le    « monde d’après »

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Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

2020, lannée du « nano learning » ?

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2020, lannée du « nano learning » ?

La génération Z ou millenial représente près de 24% de la population active mondiale, obligeant les entreprises à se préparer à les intégrer dans leurs effectifs. Selon une récente étude de Pew Research Center, cette population digital native, sera plus diversifiée, formée et entreprenante que les précédentes, et elle n’aura pas peur de souligner sa singularité ! En effet, cette génération plus au fait des dernières innovations technologiques, a grandi dans une époque où les smartphones règnent et l’accès à l’information se fait via un simple bouton. Imprégnés d’innovations technologiques et habitués à l’instantanéité, les organisations ont dû repenser la façon d’intégrer ces millenial dans l’entreprise, de les motiver et former, le tout en s’assurant qu’ils réalisent leur plein potentiel. Heureusement, elles ont su s’adapter, notamment pour répondre au mieux à leurs attentes tant en termes d’organisation du travail, que de formation. Les collaborateurs sont l’or noir des entreprises et pour suivre ce vent de changement, les managers doivent donc penser à leur expérience. Repenser l’e-learning Généralement disponible sur smartphones et autres appareils mobiles, ce type de contenu de moins de 2 minutes en moyenne, offre un condensé de formations sur une sujet donné. Pour les millenial, ces formats ressemblent beaucoup à ceux auxquels ils sont habitués sur Snapchat ou encore Instagram. Les entreprises n’ont pas eu d’autres choix que de s’y adapter ! En effet, il y a encore quelques années, les formations se déroulaient de façon classique dans une salle avec des participants qui écoutaient religieusement le formateur… Le nano learning offre plus de flexibilité, en étant disponible à tout moment de la journée et s’adresse à tous les collaborateurs – et ce indépendamment de leurs profils. Maîtriser les compétences essentielles Il est évident que le nano learning ne correspondra pas à tous les collaborateurs et/ou formations, néanmoins pour certains sujets il pourrait s’avérer plus efficace. C’est le cas notamment pour les formations pour développer certaines compétences telles que la gestion du temps, du stress… L’objectif étant, qu’à travers ces formats courts et simples, cette génération se sente plus rapidement autonome et légitime, et ce dès le début de leur carrière professionnelle. Au-delà des individus, les organisations également tireront profit de la montée en compétence de ses effectifs. Mieux préparer les collaborateurs Les innovations technologiques influencent notre vie quotidienne, changeant notre façon de penser, consommer et surtout d’apprendre. Il suffit de constater l’impact qu’ont eu, au niveau international, des services comme Netflix ou Amazon. Il est donc important que les entreprises observent avec attention comment évoluent les modes de consommation, en particulier la manière dont ils affectent les nouvelles générations qui entreront dans la vie active. Ces nouveaux collaborateurs veulent des processus moins lourds et plébiscitent des outils qui leur permettront de se former rapidement afin de se préparer, au mieux, aux métiers auxquels ils aspirent. Pour les entreprises qui souhaitent investir dans le développement de cette génération Z, et du reste de leur équipe, elles doivent anticiper leur impact à court et long terme.

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