Billet de blog

How To Differentiate Performance Without Ratings

Jamie Resker

Founder: Employee Performance Solutions

The biggest barrier to modernizing the approach to performance management is the HR-created need to have a "number" or category to help determine pay. If we get rid of performance reviews and ratings, how will we calculate merit increases? This question indicates that the real need is finding a method that effectively differentiates performance.

Here's an Example of a Typical Framework:

Numerical rating (out of 5) Category/Pay increase

5 Outstanding - 4-5%

4 Exceeds - 3-4%

3 Meets - 2-3%

2 Needs Improvement - 0%

1 Unsatisfactory - 0%

The rating category determines the percent increase, sometimes expressed as a range (2-3%). Traditional performance management schemes, whether online or paper-based, use an approach that involves the following:

1. Rating and commenting against five or more competencies (communication, teamwork, accountability, customer focus, innovation, results orientation, etc.).

2. Rating and review of goal achievement.

3. An overall rating representing a single category, such as "Meets Expectations."

Managers end up scratching their heads wondering how to fill out the form. They wrack their brains trying to think about how the employee performed against each competency. They may even become fixated on filling out a form instead of thinking about the employee.

Step 1: Move Away from Ratings

Differentiating performance starts with defining performance:

Performance is a combination of results and behaviors. Results describe what gets done and observable behaviors describe how the work gets done.

Step 2: The Seven Performance Types

Based on the definition of performance as a combination of results and behaviors, we can generate seven performance types:

Rather than using a single category, such as "meets expectations," you can view performance as a two dimensional model.

Step 3: Ask Managers to Identify the Employees in Each Category

Most managers can slot their team into one of these seven performance types (filling out a form to assess and rate competencies isn't required to do this). At this point in the process we want to avoid being too granular because this leads to over-thinking the form. You don't want to lose sight of the employee or how to assess and manage their performance.

Step 4: Think About Performance Visually

It's helpful to think about employee's "coordinates" relative to one another, so plot them out visually. Using this Employee Performance Continuum grid can give a visual snapshot of the makeup of your workforce. Simply place dots on the grid to match each employee's standing on the continuum.



Thoughtful Visual Performance Continuum Discussion and Process

While the placement of the "dot" is intuitive, the key is verbalizing the thinking behind the plotting. It's similar to a student who gets the correct answer to the math equation, but is then asked to explain their thinking and show their work. As you can imagine, the discussion is quite robust.

Discussions about who goes where on the continuum can be very productive and insightful. Sometimes everyone is in agreement about the plotting, and other times new input is shared and the coordinates are adjusted. This ability to give and receive new input is the reason I label the process "Discovery" as opposed to "Calibration". The process is an opportunity to gain and contribute different perspectives to reach a consensus about each individual. New points of view versus "go-to-bat" for someone or argue for the highest "position". Once the plotting process is complete, it can also be useful to get a snapshot of your workforce as a whole. What percentage exhibit top-tier results but poor behaviors? How many one-year employees have made the jump from the newly hired category to mid and high performance? These are the kinds of questions you can answer with the Visual Performance Continuum grid.

The 9-box Distraction

Inevitably when I share this model with a group of HR pros someone will make a comparison between the 9-box matrix and the Employee Performance Continuum, which is made up of four boxes and is used for assessing performance. The 9-box measures performance and potential and is primarily used in succession planning.

While succession planning and performance appraisal are worth linking, these are two distinct activities. The purpose of the 9-box grid is to look into the future of your organization while the Employee Performance Continuum assesses performance now and what the employee can do to be even more effective in their role. This snapshot of current performance can be used to determine salary actions ( in most cases, a salary-increase).

You Have an Alternative to Ratings

Let's set the traditional forms and ratings process aside and think more simply. Performance can be assessed without the use of a single rating category and it can be done more accurately and holistically. The process of a manager filling in the form and randomly assigning ratings to competencies, goals and determining an overall rating is familiar, but leaves something to be desired.

Measure With the Intent to Move People Forward

This exercise should not involve using a permanent marker to put the employees into boxes. This isa point-in-time snapshot. It's intentionally called a continuum to account for movement and growth. Conversations that help employees move forward and develop will drive more employees to the upper right. The goal is to see where their current performance falls and engage in conversations designed to help people move forward. This means working with your managers to move from a judging and evaluation approach to a coaching and mentor mindset.

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Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le    « monde d’après »

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Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

2020, lannée du « nano learning » ?

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2020, lannée du « nano learning » ?

La génération Z ou millenial représente près de 24% de la population active mondiale, obligeant les entreprises à se préparer à les intégrer dans leurs effectifs. Selon une récente étude de Pew Research Center, cette population digital native, sera plus diversifiée, formée et entreprenante que les précédentes, et elle n’aura pas peur de souligner sa singularité ! En effet, cette génération plus au fait des dernières innovations technologiques, a grandi dans une époque où les smartphones règnent et l’accès à l’information se fait via un simple bouton. Imprégnés d’innovations technologiques et habitués à l’instantanéité, les organisations ont dû repenser la façon d’intégrer ces millenial dans l’entreprise, de les motiver et former, le tout en s’assurant qu’ils réalisent leur plein potentiel. Heureusement, elles ont su s’adapter, notamment pour répondre au mieux à leurs attentes tant en termes d’organisation du travail, que de formation. Les collaborateurs sont l’or noir des entreprises et pour suivre ce vent de changement, les managers doivent donc penser à leur expérience. Repenser l’e-learning Généralement disponible sur smartphones et autres appareils mobiles, ce type de contenu de moins de 2 minutes en moyenne, offre un condensé de formations sur une sujet donné. Pour les millenial, ces formats ressemblent beaucoup à ceux auxquels ils sont habitués sur Snapchat ou encore Instagram. Les entreprises n’ont pas eu d’autres choix que de s’y adapter ! En effet, il y a encore quelques années, les formations se déroulaient de façon classique dans une salle avec des participants qui écoutaient religieusement le formateur… Le nano learning offre plus de flexibilité, en étant disponible à tout moment de la journée et s’adresse à tous les collaborateurs – et ce indépendamment de leurs profils. Maîtriser les compétences essentielles Il est évident que le nano learning ne correspondra pas à tous les collaborateurs et/ou formations, néanmoins pour certains sujets il pourrait s’avérer plus efficace. C’est le cas notamment pour les formations pour développer certaines compétences telles que la gestion du temps, du stress… L’objectif étant, qu’à travers ces formats courts et simples, cette génération se sente plus rapidement autonome et légitime, et ce dès le début de leur carrière professionnelle. Au-delà des individus, les organisations également tireront profit de la montée en compétence de ses effectifs. Mieux préparer les collaborateurs Les innovations technologiques influencent notre vie quotidienne, changeant notre façon de penser, consommer et surtout d’apprendre. Il suffit de constater l’impact qu’ont eu, au niveau international, des services comme Netflix ou Amazon. Il est donc important que les entreprises observent avec attention comment évoluent les modes de consommation, en particulier la manière dont ils affectent les nouvelles générations qui entreront dans la vie active. Ces nouveaux collaborateurs veulent des processus moins lourds et plébiscitent des outils qui leur permettront de se former rapidement afin de se préparer, au mieux, aux métiers auxquels ils aspirent. Pour les entreprises qui souhaitent investir dans le développement de cette génération Z, et du reste de leur équipe, elles doivent anticiper leur impact à court et long terme.

Assurer les compétences nécessaires pour la reprise de votre activité

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Assurer les compétences nécessaires pour la reprise de votre activité

Dans cette vidéo, nous vous montrons comment cartographier et identifier aisément les compétences au sein de vos équipes. Découvrez comment vous pouvez mettre en place une campagne de recrutement ciblée en s’appuyant sur les compétences requises et les formations permettant de combler les déficits.

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