Billet de blog

Learning Corner With Jeffrey Pfeffer: Employers Can—and Should—Make Every Day Pay Day

Jeffrey Pfeffer

Professor of Organizational Behavior, Stanford University

When a former participant in a Stanford executive program invited me to join the advisory board of PayActiv, a company providing employees access to their earned wages between pay periods, I had no idea about the pressing need for what has become a growing industry and movement. Yet giving people access to their money more quickly represents one small but important step to reducing an epidemic of employee financial stress.

Like all forms of stress, financial stress negatively impacts people’s psychological and physical health, an issue very much on my research agenda. Moreover, it adversely affects employee turnover, absenteeism and presenteeism. In fact, one in three employees say that personal finance issues are a distraction at work.

Here’s why human resources departments should embrace the movement to make every day a payday.

Let’s Look at the Problem

Unless you are a day laborer or a participant in the "gig" economy—in other words, if you are a regular employee—odds are extremely high that you are going to be paid for your work some time after you did it. According to the U.S. Department of Labor, only nine states require weekly pay, and some of those states have exceptions. In other states, employers can pay people every two weeks, semi-monthly (like my employer, Stanford) or even monthly.

Consider the fact that in the second quarter of 2019, median weekly earnings were $911 for full-time wage and salary workers. With seven days in a week, that means the median worker is earning $130.14 per day. If someone is paid every two weeks, they will have accrued but not been paid earnings of around $1,301 (minus tax withholdings and deductions) after 10 days.

The fact that people are paid what they have earned some time after earning it may not seem like a big problem, but data shows many people in the U.S. are in a financially precarious position. The annual survey conducted by the American Psychological Association consistently finds that money and work are the two leading sources of stress, with these levels only rising. Even among employees earning more than $100,000 annually, PwC’s 2017 Employee Financial Wellness survey shows that 28 percent found it difficult to meet household expenses each month, and 58 percent consistently carried credit card balances.

The Current "Payday" Industry Is Enormous—and Wildly Expensive

The payday lending and "check cashing" industry arose in response to people’s needs for small, presumably short-term loans to tide them over until they receive their next paycheck. And business is booming. There are now more payday lenders in the U.S than McDonald’s or Starbucks. A study by the Consumer Financial Protection Board found that almost half of the borrowers had done 10 transactions, and the median fee was equivalent to an annual percentage interest rate of 322 percent.

Meanwhile, Flexwage estimates that people are paying $32 billion in bank overdraft and insufficient funds fees and $6 billion in lending fees at U.S. pawn shops. Along with the $9 billion in estimated payday lending fees and high interest rates, that’s close to $50 billion being paid each year by some of the poorest and most financially stressed Americans. And it turns out this is something that should concern HR managers, too.

Financial Stress is a Giant Problem—for Employers

PwC’s survey reported that employees who were worried about their finances were five times more likely to be distracted at work and nearly twice as likely to spend three hours or more at work dealing with financial matters. Stressed employees were also twice as likely to miss work and more inclined to cite health issues caused by financial stress, the survey showed.

This massive productivity and engagement cost is one reason that a 2019 Bank of America survey found more than 50 percent of employers are now offering financial wellness programs as an employee benefit, a doubling in just four years. Such programs can include education about budgeting, direct deposit of wages to a bank to avoid check cashing fees, retirement savings plans (which less than half of employers offer in any form), income smoothing for people in jobs where pay varies significantly over time and programs to have employees automatically deposit a set amount or percentage of their pay into a savings vehicle.

One Simple Step Toward a Solution

These are all helpful options, but there’s a better solution: Simply offering employees quicker and easy access to their money will go a long way toward increasing productivity, improving retention and even attracting more applicants (who won’t need to deal with the unnecessary added financial stress that comes from dealing with predatory lenders).

Most earned wage providers, such as Flexwage, Instant, and PayActiv, sign up employers—who, in many cases, pay the nominal fees (which vary by vendor and specific customer but are typically on the order of 3 percent) on behalf of their employees. Employers then offer the option, which often includes a debit card and no-fee access to ATMs, to workers.

To be clear, this will not solve all of your employees’ financial problems. For instance, if people aren’t earning enough money, providing better and quicker access to an inadequate wage won’t eliminate their financial stress. If people are doing a poor job of financial planning and budgeting, accessing their wages more readily won’t suddenly make them better financial managers.

But it just might reduce at least some of the overdraft fees and high interest costs that make their precarious financial situation and resulting stress even worse. And reducing financial stress, by any amount, can only benefit workers and their employers.

Image: Creative Commons

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Contenus de formation : la clé de voûte de l’organisation apprenante

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Contenus de formation : la clé de voûte de l’organisation apprenante

Comment construire une stratégie de contenus de formation efficace et optimisée dans votre entreprise ? La capacité d’apprendre conditionne plus que jamais la performance, voire la survie des organisations. Dans les « organisations apprenantes », où tous les collaborateurs sont animés du désir d’apprendre et de progresser, les contenus de formation sont la clé de voûte de la stratégie de formation. Largeur de l’offre, pertinence, diversité, accessibilité et individualisation des contenus… Sans ces attributs, les contenus rateront leur cible et raison d’être. Leader des solutions « Learning & Talent », Cornerstone mène aussi la course des contenus les plus pertinents. Quelles sont les thématiques les plus prisées des entreprises et des collaborateurs, en France et dans le monde ? Comment ont-elles évolué ? Comment s’est constituée la vaste bibliothèque proposée par Cornerstone ? Quels rôles pour les algorithmes, la curation sociale interne et l’intervention des curateurs ? Quelles leçons pour les Directions learning & development au moment d’élaborer leur stratégie de contenus ? Découvrez cet échange entre Yves Leheurteux (Senior Content Learning Consultant EMEA, Cornerstone) et Michel Diaz (Senior Industry Analyst, Féfaur) dans leur webinaire du 14 juin.

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le    « monde d’après »

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Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

2020, lannée du « nano learning » ?

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2020, lannée du « nano learning » ?

La génération Z ou millenial représente près de 24% de la population active mondiale, obligeant les entreprises à se préparer à les intégrer dans leurs effectifs. Selon une récente étude de Pew Research Center, cette population digital native, sera plus diversifiée, formée et entreprenante que les précédentes, et elle n’aura pas peur de souligner sa singularité ! En effet, cette génération plus au fait des dernières innovations technologiques, a grandi dans une époque où les smartphones règnent et l’accès à l’information se fait via un simple bouton. Imprégnés d’innovations technologiques et habitués à l’instantanéité, les organisations ont dû repenser la façon d’intégrer ces millenial dans l’entreprise, de les motiver et former, le tout en s’assurant qu’ils réalisent leur plein potentiel. Heureusement, elles ont su s’adapter, notamment pour répondre au mieux à leurs attentes tant en termes d’organisation du travail, que de formation. Les collaborateurs sont l’or noir des entreprises et pour suivre ce vent de changement, les managers doivent donc penser à leur expérience. Repenser l’e-learning Généralement disponible sur smartphones et autres appareils mobiles, ce type de contenu de moins de 2 minutes en moyenne, offre un condensé de formations sur une sujet donné. Pour les millenial, ces formats ressemblent beaucoup à ceux auxquels ils sont habitués sur Snapchat ou encore Instagram. Les entreprises n’ont pas eu d’autres choix que de s’y adapter ! En effet, il y a encore quelques années, les formations se déroulaient de façon classique dans une salle avec des participants qui écoutaient religieusement le formateur… Le nano learning offre plus de flexibilité, en étant disponible à tout moment de la journée et s’adresse à tous les collaborateurs – et ce indépendamment de leurs profils. Maîtriser les compétences essentielles Il est évident que le nano learning ne correspondra pas à tous les collaborateurs et/ou formations, néanmoins pour certains sujets il pourrait s’avérer plus efficace. C’est le cas notamment pour les formations pour développer certaines compétences telles que la gestion du temps, du stress… L’objectif étant, qu’à travers ces formats courts et simples, cette génération se sente plus rapidement autonome et légitime, et ce dès le début de leur carrière professionnelle. Au-delà des individus, les organisations également tireront profit de la montée en compétence de ses effectifs. Mieux préparer les collaborateurs Les innovations technologiques influencent notre vie quotidienne, changeant notre façon de penser, consommer et surtout d’apprendre. Il suffit de constater l’impact qu’ont eu, au niveau international, des services comme Netflix ou Amazon. Il est donc important que les entreprises observent avec attention comment évoluent les modes de consommation, en particulier la manière dont ils affectent les nouvelles générations qui entreront dans la vie active. Ces nouveaux collaborateurs veulent des processus moins lourds et plébiscitent des outils qui leur permettront de se former rapidement afin de se préparer, au mieux, aux métiers auxquels ils aspirent. Pour les entreprises qui souhaitent investir dans le développement de cette génération Z, et du reste de leur équipe, elles doivent anticiper leur impact à court et long terme.

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