Blog Post

2022 Resoluciones de RRHH: Tres tendencias que marcan el futuro del trabajo

Cornerstone Editors

Han pasado aproximadamente dos años desde el comienzo de la pandemia de COVID-19. En esos dos años, varios cambios catastróficos han afectado al mercado laboral. Según ILO Monitor, solo en 2020 se perdieron 114 millones de puestos de trabajo. Actualmente, el nivel de desempleo a nivel mundial se sitúa en unos 220,5 millones de personas.

Si bien esta realidad ofrecía un panorama sombrío de cara a 2021, las empresas que fueron capaces de sortear con éxito los retos planteados por la pandemia lo hicieron adaptando sus estrategias empresariales para ponerse al día con los niveles de cambio sin precedentes y haciendo que su personal les acompañara en la transformación.

Ahora que ha llegado el año 2022, las empresas están centrando su atención en establecer organizaciones preparadas para el futuro mediante la reimaginación de nuevos sistemas de trabajo. Esto significa un cambio muy necesario hacia "La Gran Contratación", un aumento del aprendizaje autodirigido basado en habilidades, así como la adopción e integración de la IA en la tecnología de RRHH.

Entonces, ¿en qué se centrarán las empresas este año para que su organización esté preparada para el futuro? Tres ejecutivos de Cornerstone opinan sobre las tendencias específicas que ven en el mercado y en los propios clientes de Cornerstone. Desde ver la "Gran Dimisión" como una oportunidad para dar paso a la "Gran Contratación", hasta reforzar el aprendizaje basado en habilidades y autodirigido entre sus empleados, y una mayor adopción e integración de la IA en la tecnología de RRHH, dejamos atrás el 2021 con energía renovada y entusiasmo por el futuro del trabajo.

Un "gran" cambio: La experiencia del empleado se convierte en el centro de "La gran contratación"

Los altibajos de la economía mundial provocaron que millones de personas se vieran desplazadas de sus puestos de trabajo, a lo que siguió una oleada de personas que experimentaron un nivel de "curiosidad profesional" que les hizo marcharse por voluntad propia. El agotamiento profesional, la falta de visibilidad de las oportunidades de promoción profesional y las discrepancias salariales influyen en la decisión de los empleados de buscar empleo en otro lugar.

"Es responsabilidad de los empleadores, de todos y cada uno de nosotros, asegurarnos de que estamos nivelando y creando las oportunidades necesarias para el éxito continuado de nuestra gente", dijo Kimberly Cassady, Chief Talent Officer de Cornerstone. "Para empezar, las empresas ya no pueden renunciar a ofrecer una visión clara de las trayectorias profesionales individuales dentro de la organización. Cuando un empleado es consciente de su potencial de crecimiento dentro de su empresa, así como de las oportunidades de aprendizaje y desarrollo que se le ofrecen para desarrollar nuevas habilidades (¡o incluso experimentar nuevas funciones!), estará más inclinado a ver un futuro en la empresa y quedarse."

Por ejemplo, en Cornerstone, para mantener el compromiso de los empleados en medio de la pandemia, los líderes de talento diseñaron un entorno en el que los empleados pueden contribuir significativamente con sus talentos y hacer crecer sus habilidades. Comenzando con nuestro nuevo programa "Cornerstone Gigs", Cornerstone creó asignaciones de corta duración para permitir a los empleados interesados en la movilidad interna la oportunidad de ampliar sus habilidades existentes y transferibles fuera de sus departamentos habituales. Los trabajos son enviados por otros empleados o directores de proyecto que desean una nueva aportación y un apoyo práctico, con la intención de mejorar o acelerar una iniciativa concreta o un objetivo empresarial. En su primer año, la iniciativa suscitó un enorme interés entre los empleados de Cornerstone, de los cuales 250 solicitaron participar, lo que dio lugar a 75 puestos de trabajo en toda la empresa.

Aunque las oportunidades de promoción interna son y deben seguir siendo una prioridad, estas soluciones no resolverán todas las solicitudes de empleo abiertas. Será necesario estudiar y aplicar nuevas estrategias para hacer frente al problema de falta de expertos que sufren muchas empresas en España.

"Aquellas empresas que ofrezcan oportunidades de trabajo a distancia seguirán siendo las que atraigan a los mejores talentos", reconoció Cassady. "Mientras tanto, las que no estén dispuestas a pivotar hacia un entorno de trabajo remoto tendrán que reconsiderar los objetivos estratégicos generales de su organización y el enfoque para alinearse con las expectativas de la fuerza de trabajo actual."

Aumenta el aprendizaje autodirigido basado en competencias

El ritmo de cambio en el entorno laboral actual no tiene parangón. Debido en gran parte a los continuos trastornos empresariales y a la aceleración de las necesidades ocasionadas por la pandemia, el 58% de la mano de obra necesitará nuevas competencias para efectuar su trabajo con éxito, según una reciente encuesta de Gartner HR Research.

Los empleados de todos los segmentos de la empresa se sienten ahora presionados no solo para perfeccionar sus conocimientos existentes, sino para desarrollar otros nuevos que les permitan seguir el ritmo de las expectativas que exige su función o su sector. Cuando se les proporcionan los recursos de aprendizaje adecuados, los empleados hacen un esfuerzo más concertado para aprender nuevas habilidades en su propio tiempo, o lo que se conoce como aprendizaje autodirigido.

"De 2020 a 2021, hubo un aumento de cuatro veces en las inscripciones de cursos autodirigidos dentro de nuestro producto de contenido", dijo Summer Salomonsen, VP, Content Product en Cornerstone. "Esto nos dice que no solo los recursos de aprendizaje son demandados por los líderes de personas, sino que ahora es más probable que el individuo busque cursos que le ayuden a avanzar en su carrera y le hagan ser una persona más completa e informada en el trabajo."

El aumento del aprendizaje autodirigido va más allá de un incremento del interés por actualizar y recapacitar para avanzar en sus carreras, ya que descubrimos que los empleados también se centran en las habilidades de las personas, la formación en DEIB y otros temas relacionados con la empatía.

"Ahora más que nunca, los empleados quieren aprender", indicó Salomonsen. "Aquí tenemos la oportunidad de ofrecer contenidos de L&D que sean a la vez fácilmente accesibles y relevantes, convincentes y variados, al tiempo que aseguramos que los empleados están obteniendo valor de ellos."

Descifrar el código de la IA para los RRHH y para las personas

Aunque la IA se está introduciendo cada vez más como una herramienta para los departamentos de RRHH, incluso para la adquisición de talento y las oportunidades de L&D, la tecnología no se está utilizando en todo su potencial para toda la fuerza de trabajo. Sin embargo, el potencial está ahí, según Ajay Awatramani, Chief Product Officer de Cornerstone.

"La adopción de la IA en la tecnología de RRHH seguirá aumentando a medida que las nuevas herramientas estén disponibles y probadas en el mercado", dijo Awatramani. "Con el tiempo, los líderes de RRHH se sentirán capacitados para tomar decisiones increíblemente importantes sobre su negocio y su gente, apoyándose en los datos de RRHH combinados con soluciones basadas en IA, y los empleados tendrán acceso a herramientas avanzadas, personalizadas y de grado de consumidor que les ayuden a ser más eficientes y a hacer crecer sus carreras. Es una situación en la que todos ganan".

Así lo demuestra el estudio de Mercer sobre las Tendencias Globales del Talento 2021, según el cual "más del 60% de los ejecutivos dicen que la principal tendencia de RRHH que ofrece impacto es el uso de la analítica del talento para tomar decisiones basadas en datos."

Con la aplicación correcta de las tecnologías de aprendizaje automático e IA, los líderes de RRHH pueden habilitar prácticas de talento orientadas a la acción que beneficien tanto al crecimiento de los empleados como de la organización. Por ejemplo, la IA hace posible conectar el aprendizaje con el crecimiento, no solo identificando las brechas de habilidades que hay que cubrir, sino también guiando a los alumnos hacia el contenido relevante para ayudar a cerrar esas brechas. La IA también puede dirigir las oportunidades de crecimiento correctas a las personas adecuadas al utilizarla para sacar a la luz y asignarles proyectos relevantes. Es el poder de la IA lo que permite a ambos grupos alcanzar sus objetivos mucho más rápido y con mucha más precisión.

El sector de los recursos humanos está preparado para la resistencia

Si bien el año 2021 presentó su cuota de desafíos, RRHH ha demostrado continuamente su valor para los negocios, ya que la función ayudó a las organizaciones a adaptarse y superar los desafíos en los últimos dos años. Aquí, en Cornerstone, seguimos confiando en los extraordinarios progresos ya realizados y en los cambios transformadores que se esperan para el próximo año a medida que se reimagina el futuro del trabajo.

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

Blog Post

Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

There’s a lot of coordination that goes into a company’s learning and development programming, from identifying skills gaps and creating engaging content to scaling initiatives company-wide. And because there’s so much complex planning involved, organizations can sometimes get caught up in the details, and overlook how L&D fits into broader organizational goals. A recent survey—titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change"—from Cornerstone People Research Lab (CPRL) and the Human Capital Institute (HCI) found that only 55% of organizations believe their L&D programs are well-aligned with their company’s overarching strategy. But CPRL and HCI’s survey reveals two logical ways to overcome this challenge. First, there’s a need for L&D executives to participate in strategic conversations around organizational goals to ensure that L&D planning aligns with broader business plans. And second, it’s important to share responsibility for learning effectiveness. If facilitating continuous learning is a part of everyone’s role, it becomes easier to integrate it organization-wide. Promote Cross-Departmental Collaboration and Responsibility To better align L&D efforts with overarching business goals, learning executives have to participate in strategic conversations about organizational direction. For instance, when business leaders gather to discuss goals and KPIs for the coming year or quarter, HR and L&D leaders should be involved in those conversations. And the opposite is also true: Business leaders need to help direct the learning outcomes framed against those goals. According to the "Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey from CPRL and HCI, only about half (51%) of learning leaders report being involved in these discussions. During these business planning discussions, it’s important to establish accountability, especially among people managers. CPRL and HCI found 67% of people managers report being involved in the creation of content, but only 47% are involved in the accountability for the results. By holding more people accountable to the success of L&D programs, it can be easier for a company to spot pitfalls or opportunities for improvement. It creates shared goals for measuring effectiveness, and establishes a process for making changes. For example, by getting people managers involved in L&D initiatives, L&D leaders can work with them to get a better understanding of a specific team’s skill gaps or what reskilling or new skilling solutions will work best for them. All leaders in an organization, in fact, should be eager to participate and own their team’s newskilling, reskilling or upskilling efforts. Ask a people manager in the IT department to reiterate the importance of learning to their team, and track the amount of time their employees spend on learning content. This approach will not only create a shared commitment to continuous learning, but can also help leaders outside of L&D and HR get a better idea of what content or formats work best for their teams and recommend adjustments accordingly. Continuous Learning Is Everyone’s Responsibility Aligning overarching business plans and strategy with learning and development efforts can improve each’s efficacy. The more cross-departmental collaboration that exists, the more information that HR and L&D leaders have about their workforce and its needs, strengths and weaknesses. And with more accountability, all stakeholders in an organization can become more involved in ensuring the successful partnership between L&D and a company’s overall strategy. To learn more about the findings from Cornerstone’s "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey and its recommendations for using cross-departmental collaboration and accountability to help with L&D efforts, click here to download and read the full report.

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

Blog Post

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

When we think of diversity in the workforce, we typically think of it along the lines of race, religion, sexual orientation or gender. But focusing only on those four is its own sort of constraint. To truly create a successful and diverse workplace, you need to ensure you're also embracing neurodiversity too. Understanding neurodiversity In the late 1990s, a single mother in Australia named Judy Singer began studying Disability Studies at University of Technology Sydney. Her daughter had recently been diagnosed with what was then known as “Asperger’s Syndrome,” a form of autism spectrum disorder. As she read more and more about autism as part of her studies, Singer also suspected that her mother, and she herself, may have had some form of autism spectrum disorder. Singer describes crying as she realized that her mother, with whom she'd had a tumultuous relationship throughout her childhood, wasn’t purposefully cold or neurotic as she had thought. She just had a different kind of mind. In her honors thesis, Singer coined the term “neurodiversity.” For Singer, people with neurological differences like autism spectrum disorder, attention deficit hyperactivity disorder (ADHD), or dyslexia were a social class of their own and should be treated as such. If we are going to embrace diversity of race, gender, religion, sexuality, etc., then we must embrace a diversity of the mind. The following video is an excerpt from the "Neurodiversity" Grovo program, which is available in the Cornerstone Content Anytime Professional Skills subscription. Neurodiversity in today's workplace Recently, neurodiversity has become a trendy term in diversity, equity, inclusion, and belonging spaces. And many organizations are working to hire more neurodivergent people, as well as give them opportunities to thrive at work. That’s why, at Cornerstone, we recently produced a series of lessons on neurodiversity. If your organization hasn’t prioritized neurodiverse inclusion yet, here are some reasons why it both supports your people and organization. 1) Neurodivergent people are underemployed Neurodivergent people, especially people with autism, are widely under-employed, regardless of their competence. In the United States, 85% of college graduates with autism are unemployed. According to a 2006 study, individuals with ADHD have higher rates of unemployment than individuals without. However, there is no evidence that neurodivergent people are less competent or less intelligent than neurotypical people. Organizations are missing out on talented people. 2) Neurodivergent people are more common than you may think Neurodiversity manifests in many different ways. It can encompass autism spectrum disorder, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia, Tourette syndrome, and many other conditions. And as scientists have learned more about what makes someone neurodivergent, they're identifying more and more people. According to the World Health Organization, 1 in 160 children have some form of autism spectrum disorder. The Centers for Disease Control and Prevention estimate that 1 in every 162 children have Tourette Syndrome, and roughly 8 percent of children under 18 have attention deficit hyperactivity disorder, or ADHD. And that's just children. How many adults, like Judy Singer's mother, have struggled their whole lives without a diagnosis? People who are neurodivergent are everywhere. Diverse organizations are stronger Diverse organizations and teams not only have better financial returns than less-diverse ones, but they also perform better. Having the different perspectives presented by people who are neurodivergent can help your team solve more difficult problems. Different perspectives and different ways of thinking lead to creativity and innovation.

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Blog Post

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Many organizations face a leadership gap and cannot find the talent needed to grow. We could blame the retiring baby boomer phenomenon, the free agent nation, or the lack of investment made in developing leaders. But since blame is a lazy man’s wage, I will not entertain that debate because there are too many options out there for developing leaders. There are many leadership development programs in the market. In minutes, with a simple Internet search or over coffee with your head of human resources, you can discover myriad high-quality leadership development programs that you could use in your organization to develop leaders. The problem is not finding a good program, but in choosing one. Answer the Right Questions So how does one choose? The problem we face in evaluating leadership development programs is that we get caught up in evaluating the content rather than asking a simple question, "What do we want our leaders to be able to do?" Each organization is unique in how it answers this question. And that is where the secret lies. If an organization can select a program that matches the answer to the question above, the selected program will likely be the right one. After all, each leadership development program is very good in some way. It is not so important which one you select. It is important that you use the one you select. In other words, the key is to not let it become another un-opened binder on the bookshelves of your management team. Be An Effective Leader Let me give you an example: If an organization’s answer to the question above is, "We want our leaders to be proactive and focused on the things that drive results," your choices are narrowed down to only a few programs that would deliver on that answer. And if I had to pick one program that would deliver on that answer, without hesitation, I would choose, "The Effective Executive" by Peter F. Drucker. It is a classic, and all five of the behaviors of effective executives taught in the book remain vital skills that any leader should practice if he or she wants to be effective in his or her organization. In the book, Drucker teaches that effective executives: Know where their time goes Focus on contribution and results Build on strengths Concentrate on first things first Make effective decisions This is not a book review or a plug for "The Effective Executive," though I do believe if you had to choose one set of skills to teach your leadership, it would be the five from Drucker’s book. This is a challenge for every organization to simplify the selection of leadership development programs, and ask, "What do we want our leaders to be able to do?" Answering this question clearly will help you choose the right program. After all, many programs are excellent. The secret to success is not in which program you choose, but that you get people to apply the program you choose. Photo: Can Stock

Schedule a personalized 1:1

Talk to a Cornerstone expert about how we can help with your organization’s unique people management needs.

© Cornerstone 2022
Legal