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Bekanntgabe der Cornerstone-RAVE-Preisträger 2020

Connie Costigan

Vice President, Customer Experience at Cornerstone OnDemand

Im Namen des Cornerstone-Teams freue ich mich sehr darauf, Ihnen die diesjährigen Gewinner des Cornerstone RAVE Award bekanntgeben zu dürfen und einige Details über den Preis zu verraten. Erst einmal vorweg: RAVE ist ein Akronym und steht für „Remarkable Achievements and Visionary Elites“, zu Deutsch: bemerkenswerte Leistungen und visionäre Eliten. Es handelt sich um eine Bezeichnung zur Anerkennung und Auszeichnung von den Unternehmen, die innovative Ansätze entwickelt und implementiert hatten, bei denen unsere Lösungen zum Einsatz kamen.

Nach Cornerstone Convergence, unserer allerersten virtuellen globalen Konferenz, bei der sowohl Cornerstone- als auch Saba-Kunden zusammenfanden, werden nun auch die Leistungen unseres weltweiten Kundenstamms von mehr als 6.300 Unternehmen gewürdigt.

Wir waren zutiefst beeindruckt von der großen Zahl an Kunden, die ihre Erfahrungen mit uns teilen wollten und Berichte dazu einreichten. Die Auswahl der Gewinner aus so vielen Nominierungen war deshalb alles andere als eine leichte Aufgabe. Seien Sie also mit dabei, wenn wir Unternehmen aus Nordamerika und der EMEA-Region gratulieren wollen, deren Rekrutierungs-, Lern-, Performance- und Karriereprogramme einfach fantastisch waren. Sie alle stehen für unsere gemeinsame Mission, ganz außergewöhnlichen Menschen eine Chance zu geben und sie zu fördern, um wirklich außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen.

Lernstrategie Innovation

Gewinner insgesamt: BNP Paribas, Sunbelt Rentals, Teleperformance und VMWare

Über den Award: In dieser Kategorie werden Unternehmen ausgezeichnet, die neue Lernstrategien, -techniken und -methoden implementiert hatten, um so bereits vorhandene Talente gezielt zu fördern und Geschäftsergebnisse zu verbessern.

BNP Paribas

BNP Paribas setzte Cornerstone Learning ein, um eine Kultur des Wissensaustauschs innerhalb der Organisation zu etablieren, die Mitarbeiter dazu empowert, ihre Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen. Infolgedessen sind sie dank der vielfältigen Optionen, die ihnen dabei zur Verfügung stehen, deutlich zielorientierter, wenn es nun darum geht, eigene Potenziale zu fördern. Mithilfe der richtigen Lernintervention können sie an jedem Ort und zu jeder Zeit genau das Wissen erwerben, das gerade dringend gebraucht wird.

Teleperformance

Teleperformance setzte auf eine breite Palette von Lernmöglichkeiten, um ihre global agierende Belegschaft besser zu synchronisieren und so eine Kultur zu schaffen, in der eine Bereitschaft für Veränderungen dominiert. Das Unternehmen nutzt Saba Cloud, um die Kommunikation von Führungskräften während der Arbeit außerhalb der Büros zu verbessern, hat erfolgreich das Online-Mentoring implementiert sowie die Weiterbildung stärker personalisiert. So will man den Erwerb von zusätzlichen Qualifikationen fördern, und zwar durch einen Mix aus der Bereitstellung und Übernahme von Lerninhalten aus dem Bereich Compliance bis hin zu lokal entwickeltem Content.

Wandlungsfähige HR und Talentstrategie

Gewinner insgesamt: Broadway Bank, Sobi

Über den Award: In dieser Kategorie werden Unternehmen ausgezeichnet, die neue Technologien und Ansätze angewandt haben, um gleich mehrere HR-Prozesse zu erfassen, so dass Talente entwickelt und Geschäftsergebnisse verbessert werden.

Broadway-Bank

Mit Cornerstone Learning, Performance & Recruiting Suites schuf die Broadway Bank eine dauerhafte Kultur der Leistungs- und Entwicklungsförderung, in der Mitarbeiter durch Coaching, Feedback, Entwicklung und Anerkennung umfassend Motivation erfahren. All das kommt der persönlichen Karriereplanung und damit letztendlich auch der Kundenzufriedenheit zugute. Die Initiativen der Broadway Bank zur Mitarbeiterbindung nutzen Cornerstone ebenfalls zur Unterstützung ihrer progressiven internen Mobilitäts- und Führungsentwicklungsprogramme.

Sobi

Sobi hat eine bemerkenswerte Entwicklung durchlaufen, in dem man sich weg von mehreren lokalen HR-Systemen und dezentralen Prozessen hin zu einer einzigen globalen HCM-Lösung bewegte, die auf Cornerstone HR basiert. Cornerstone empowert nun Mitarbeiter, Manager und lokale Personalabteilungen gleichermaßen, ihre Daten selbst in die Hand zu nehmen und so eine Art „digitalen Beschäftigungslebenszyklus“ zu schaffen. Dieser Wandel hat es Sobi ferner ermöglicht, Daten nicht länger nur für HR-Prozesse zu nutzen, sondern mit viel Transparenz, Agilität und Effizienz ebenfalls in weitere Geschäftsbereiche und -prozesse mit einfließen zu lassen, wodurch ein Mehrwert entsteht. Auf diese Weise hat Cornerstone einen Beitrag geleistet, Sobi bei seiner digitalen Transformation ein ganzes Stück nach vorne zu bringen.

Auswirkungen auf die Benutzerakzeptanz

Gewinner insgesamt: Nestlé, TravelCenters of America, Veritas Technologies

Über den Award: Mit dieser Auszeichnung werden Unternehmen gewürdigt, die erfolgreich neue Produktmöglichkeiten entwickelt haben und die Optionen zur Nutzung von Lösungen über Abteilungen, Regionen oder Geschäftseinheiten hinweg ebenso vorantreiben konnten wie auch die Einbindung von Mitarbeitern in innovative Programme.

Nestlé

Nach der Einführung von Cornerstone vor acht Jahren stand Nestlé vor der großen Herausforderung, die Benutzerakzeptanz eines so ausgereiften Produkts zu erhöhen. Indem man sich darauf konzentrierte, den Zugang zu den richtigen Lerninhalten zu verbessern und Mitarbeitern die Möglichkeit offerierte, in Form einer Playlist auf eine Art Entdeckungsreise zu gehen, konnte Nestlé die durchschnittliche Zeit, die für Weiterbildung aufgewendet wurde, deutlich erhöhen und einen monatlichen Besucherrekord auf seiner Lernplattform registrieren.

Veritas Technologies

Mit Saba Cloud führte Veritas Technologies ein äußerst leistungsstarkes, Umsatz generierendes Einzel-Weiterbildungssystem ein, das von gleich drei unterschiedlichen Arten von Lerngruppen genutzt wird: Mitarbeitern, Kunden und Partnern. Das Veritas-Lernteam kann deshalb problemlos zahlreiche Aktivitäten veröffentlichen, verfolgen und pflegen. 18.000 Benutzer mit unterschiedlichen Anforderungsprofilen fanden so rasch Zugang zu den benötigten Schulungen. Das Unternehmen verzeichnete daher einen Anstieg der Systemauslastung um 60 Prozent, ein Plus bei Anmeldungen um 45 Prozent und konnte die Zahl der monatlichen Rückfragen durch Lernende um mehr als 200 reduzieren.

Fortschritte bei der Neugestaltung der Arbeit

Gewinner insgesamt: Public Storage

Über den Award: In diesem Jahr werden veränderungswillige Unternehmen gewürdigt, die neue Wege beschritten haben, um die besten Talente nicht nur anzulocken, sondern auch an sich zu binden. Auf diese Weise vermochten sie das kollektive Know-how sowie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter bestens zu nutzen und die Performance zu steigern.

Public Storage

Public Storage führte im Rahmen von Cornerstone Learning ein hochgradig akzeptiertes Programm zur Erfassung digitaler Ausweise ein. Ziel dabei war es, einer Kultur der Anerkennung auf allen Ebenen der Organisation zum Durchbruch zu verhelfen. Als Ergebnis dieser Initiative wurden Mitarbeiter in die Lage versetzt, durch ein aussagekräftiges, persönliches Feedback-Verfahren, das sich an den Werten und Prioritäten des Unternehmens orientiert, eine hohe Performance zu erzielen.

Neudefinition des Recruiting

Gesamtsieger: Henkel, myjobscotland

Über den Award: In dieser Kategorie werden Organisationen gewürdigt, die ihre Verfahren zur Talent-Akquise sukzessiv und zielgerichtet weiterentwickelten. Durch die kontinuierliche Verbesserung der Rekrutierungsschritte sollte die Bewerbung für die Kandidaten zu einer positiven Erfahrung werden, wodurch die besten Talente an Bord geholt werden konnten, so dass die Zukunft des Unternehmens gesichert wird.

Henkel

Dank klarer Fokussierung, agiler Ansätze sowie viel Eigenverantwortung, Empowerment und einer außergewöhnlichen Zusammenarbeit des gesamten globalen Projektteams gelang es Henkel, innerhalb von nur zwölf Monaten ohne größere Störungen, ein einheitlich aufgestelltes globales Talent-Akquise-System zu implementieren, so dass die Recruiter überall nahtlos weiterarbeiten konnten. So entstand ein Erfolgskonzept, das nicht nur zu einem spürbaren Anstieg der Bewerberzahlen führte, sondern ebenfalls die besten Kandidaten hervorbrachte, die das Prozedere zudem als eine angenehme Erfahrung bewerteten.

myjobscotland

myjobscotland nutzte die TalentLink-Lösung und implementierte asynchrone Video-Interviews, um seine Mitglieder in ganz Schottland dabei zu unterstützen, die besten Kandidaten für Schlüsselpositionen zu identifizieren und zu gewinnen. Dieser virtuelle Rekrutierungsansatz erwies sich als besonders hilfreich, um offene Stellen auch in Zeiten von Corona kontinuierlich besetzen zu können, und ermöglichte es zudem, den Bewerbern, sich selbst im besten Licht zu präsentieren. Auf diese Weise konnte myjobscotland die Zeitspanne zwischen Job-Ausschreibung und Einstellung erheblich verkürzen, was von Bewerbern und Personalverantwortlichen gleichermaßen mit Begeisterung aufgenommen wurde.

Visionär im Performance Management

Gewinner insgesamt: GB Group Plc, Horace Mann, HM Electronics

Über den Award: Mit dieser Auszeichnung werden Organisationen gewürdigt, die ihre Mitarbeiter in sinnvolle Performance-Verbesserungsprozesse eingebunden haben, was zu einer Steigerung der organisatorischen Effektivität und der Geschäftsergebnisse führte.

Horace Mann

Horace Mann implementierte erfolgreich einen vierteljährlichen Performance-Managementprozess mit dem Schwerpunkt auf Coaching, Feedback sowie der Mitarbeiterentwicklung in Relation zu den Leistungsbewertungen. Dieser neue, fortlaufende Performance-Managementprozess hat sich bei Horace Mann zu einer Kultur entwickelt, in deren Zentrum Gespräche über Leistung stehen und bei der die Mitarbeiter proaktiv Themen wie die eigene Entwicklung und Performance vorantreiben.

HM Electronics

Im Jahr 2019 griff HM Electronics auf Saba Cloud zurück, um die Performance- und Entwicklungsbedürfnisse seiner schnell wachsenden Belegschaft besser erkennen und unterstützen zu können. Dabei wurde sowohl bei dem Thema Performance als auch bei Aspekten der Weiterbildung Saba benutzt. HM Electronics hat so eine enge Verbindung zwischen Coaching einerseits und Entwicklung und Training andererseits geschaffen, und das Ganze mit einem tiefen Wissen über die Programm-Merkmale. Aufbauend auf seinem Erfolg durch die Verwendung von Peer-to-Peer-“Eindrücken“ innerhalb dieses Systems, fördert HM Electronics weiterhin eine starke unternehmensweite Feedback-Kultur.

Herzlichen Glückwunsch an alle diesjährigen Gewinner und besten Dank an die Tausende von Kunden auf der ganzen Welt, die weiterhin mit Cornerstone zusammenarbeiten, um ihre Talentstrategien voranzutreiben!

Dieser Blog erschien ursprünglich in der Veröffentlichung ReWork.

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

There’s a lot of coordination that goes into a company’s learning and development programming, from identifying skills gaps and creating engaging content to scaling initiatives company-wide. And because there’s so much complex planning involved, organizations can sometimes get caught up in the details, and overlook how L&D fits into broader organizational goals. A recent survey—titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change"—from Cornerstone People Research Lab (CPRL) and the Human Capital Institute (HCI) found that only 55% of organizations believe their L&D programs are well-aligned with their company’s overarching strategy. But CPRL and HCI’s survey reveals two logical ways to overcome this challenge. First, there’s a need for L&D executives to participate in strategic conversations around organizational goals to ensure that L&D planning aligns with broader business plans. And second, it’s important to share responsibility for learning effectiveness. If facilitating continuous learning is a part of everyone’s role, it becomes easier to integrate it organization-wide. Promote Cross-Departmental Collaboration and Responsibility To better align L&D efforts with overarching business goals, learning executives have to participate in strategic conversations about organizational direction. For instance, when business leaders gather to discuss goals and KPIs for the coming year or quarter, HR and L&D leaders should be involved in those conversations. And the opposite is also true: Business leaders need to help direct the learning outcomes framed against those goals. According to the "Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey from CPRL and HCI, only about half (51%) of learning leaders report being involved in these discussions. During these business planning discussions, it’s important to establish accountability, especially among people managers. CPRL and HCI found 67% of people managers report being involved in the creation of content, but only 47% are involved in the accountability for the results. By holding more people accountable to the success of L&D programs, it can be easier for a company to spot pitfalls or opportunities for improvement. It creates shared goals for measuring effectiveness, and establishes a process for making changes. For example, by getting people managers involved in L&D initiatives, L&D leaders can work with them to get a better understanding of a specific team’s skill gaps or what reskilling or new skilling solutions will work best for them. All leaders in an organization, in fact, should be eager to participate and own their team’s newskilling, reskilling or upskilling efforts. Ask a people manager in the IT department to reiterate the importance of learning to their team, and track the amount of time their employees spend on learning content. This approach will not only create a shared commitment to continuous learning, but can also help leaders outside of L&D and HR get a better idea of what content or formats work best for their teams and recommend adjustments accordingly. Continuous Learning Is Everyone’s Responsibility Aligning overarching business plans and strategy with learning and development efforts can improve each’s efficacy. The more cross-departmental collaboration that exists, the more information that HR and L&D leaders have about their workforce and its needs, strengths and weaknesses. And with more accountability, all stakeholders in an organization can become more involved in ensuring the successful partnership between L&D and a company’s overall strategy. To learn more about the findings from Cornerstone’s "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey and its recommendations for using cross-departmental collaboration and accountability to help with L&D efforts, click here to download and read the full report.

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

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Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

When we think of diversity in the workforce, we typically think of it along the lines of race, religion, sexual orientation or gender. But focusing only on those four is its own sort of constraint. To truly create a successful and diverse workplace, you need to ensure you're also embracing neurodiversity too. Understanding neurodiversity In the late 1990s, a single mother in Australia named Judy Singer began studying Disability Studies at University of Technology Sydney. Her daughter had recently been diagnosed with what was then known as “Asperger’s Syndrome,” a form of autism spectrum disorder. As she read more and more about autism as part of her studies, Singer also suspected that her mother, and she herself, may have had some form of autism spectrum disorder. Singer describes crying as she realized that her mother, with whom she'd had a tumultuous relationship throughout her childhood, wasn’t purposefully cold or neurotic as she had thought. She just had a different kind of mind. In her honors thesis, Singer coined the term “neurodiversity.” For Singer, people with neurological differences like autism spectrum disorder, attention deficit hyperactivity disorder (ADHD), or dyslexia were a social class of their own and should be treated as such. If we are going to embrace diversity of race, gender, religion, sexuality, etc., then we must embrace a diversity of the mind. The following video is an excerpt from the "Neurodiversity" Grovo program, which is available in the Cornerstone Content Anytime Professional Skills subscription. Neurodiversity in today's workplace Recently, neurodiversity has become a trendy term in diversity, equity, inclusion, and belonging spaces. And many organizations are working to hire more neurodivergent people, as well as give them opportunities to thrive at work. That’s why, at Cornerstone, we recently produced a series of lessons on neurodiversity. If your organization hasn’t prioritized neurodiverse inclusion yet, here are some reasons why it both supports your people and organization. 1) Neurodivergent people are underemployed Neurodivergent people, especially people with autism, are widely under-employed, regardless of their competence. In the United States, 85% of college graduates with autism are unemployed. According to a 2006 study, individuals with ADHD have higher rates of unemployment than individuals without. However, there is no evidence that neurodivergent people are less competent or less intelligent than neurotypical people. Organizations are missing out on talented people. 2) Neurodivergent people are more common than you may think Neurodiversity manifests in many different ways. It can encompass autism spectrum disorder, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia, Tourette syndrome, and many other conditions. And as scientists have learned more about what makes someone neurodivergent, they're identifying more and more people. According to the World Health Organization, 1 in 160 children have some form of autism spectrum disorder. The Centers for Disease Control and Prevention estimate that 1 in every 162 children have Tourette Syndrome, and roughly 8 percent of children under 18 have attention deficit hyperactivity disorder, or ADHD. And that's just children. How many adults, like Judy Singer's mother, have struggled their whole lives without a diagnosis? People who are neurodivergent are everywhere. Diverse organizations are stronger Diverse organizations and teams not only have better financial returns than less-diverse ones, but they also perform better. Having the different perspectives presented by people who are neurodivergent can help your team solve more difficult problems. Different perspectives and different ways of thinking lead to creativity and innovation.

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

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Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Many organizations face a leadership gap and cannot find the talent needed to grow. We could blame the retiring baby boomer phenomenon, the free agent nation, or the lack of investment made in developing leaders. But since blame is a lazy man’s wage, I will not entertain that debate because there are too many options out there for developing leaders. There are many leadership development programs in the market. In minutes, with a simple Internet search or over coffee with your head of human resources, you can discover myriad high-quality leadership development programs that you could use in your organization to develop leaders. The problem is not finding a good program, but in choosing one. Answer the Right Questions So how does one choose? The problem we face in evaluating leadership development programs is that we get caught up in evaluating the content rather than asking a simple question, "What do we want our leaders to be able to do?" Each organization is unique in how it answers this question. And that is where the secret lies. If an organization can select a program that matches the answer to the question above, the selected program will likely be the right one. After all, each leadership development program is very good in some way. It is not so important which one you select. It is important that you use the one you select. In other words, the key is to not let it become another un-opened binder on the bookshelves of your management team. Be An Effective Leader Let me give you an example: If an organization’s answer to the question above is, "We want our leaders to be proactive and focused on the things that drive results," your choices are narrowed down to only a few programs that would deliver on that answer. And if I had to pick one program that would deliver on that answer, without hesitation, I would choose, "The Effective Executive" by Peter F. Drucker. It is a classic, and all five of the behaviors of effective executives taught in the book remain vital skills that any leader should practice if he or she wants to be effective in his or her organization. In the book, Drucker teaches that effective executives: Know where their time goes Focus on contribution and results Build on strengths Concentrate on first things first Make effective decisions This is not a book review or a plug for "The Effective Executive," though I do believe if you had to choose one set of skills to teach your leadership, it would be the five from Drucker’s book. This is a challenge for every organization to simplify the selection of leadership development programs, and ask, "What do we want our leaders to be able to do?" Answering this question clearly will help you choose the right program. After all, many programs are excellent. The secret to success is not in which program you choose, but that you get people to apply the program you choose. Photo: Can Stock

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