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Le management hybride, un enjeu stratégique de formation

Cornerstone Editors

La transformation du travail a connu une accélération considérable ces deux dernières années. Le télétravail, autrefois exceptionnel, fait désormais clairement partie des options attendues pour les salariés dont le métier le permet. Le management a dû s’adapter en conséquence, dans un premier temps pour apprendre à animer des équipes à distance en contexte de contrainte, dans un second temps pour inventer de nouvelles façons de gérer le travail hybride, à savoir la coexistence de modalités de travail différentes dans l’entreprise. Dans ces conditions, l’offre de formation au management à distance ou au management hybride s’est considérablement développée. Mais comment la déployer de façon conforme aux spécificités de chaque entreprise ?

Du management à distance au management hybride

Les entreprises ont traversé une série de transformations au cours des deux dernières années à une vitesse inédite en temps de paix. Trois mouvements se sont succédé rapidement :

  • Phase 1 : le management de crise à distance. Le premier confinement a pris tout le monde par surprise. Dans les entreprises dont l’activité le permettait, les équipes se sont réorganisées dans l’urgence pour travailler à distance. Il a fallu improviser le déploiement des outils, la formation des salariés, la pratique des réunions à distance, l’articulation des différents modes de communication (mail, messagerie interne, chat, vidéo…). Cette première étape a démontré à la fois la possibilité, le fonctionnement et les limites du télétravail. Les formations délivrées au cours de cette phase se concentraient davantage sur la maîtrise des outils nécessaires au télétravail : il fallait parer au plus urgent.
  • Phase 2 : la gestion de la liberté retrouvée. Après chaque confinement, et plus particulièrement après le dernier, un mouvement contradictoire de retour au bureau et de maintien à domicile s’est dessiné. Certains salariés avaient hâte de rompre l’isolement ; d’autres souhaitaient rester majoritairement chez eux, parfois parce qu’ils avaient déménagé ; certains managers entendaient ramener tout le monde au bureau ; d’autres ont préféré pérenniser le télétravail et réduire la surface immobilière de l’entreprise. Hors contrainte extérieure, le télétravail est devenu un enjeu de politique RH, qu’il a fallu apprendre, là encore, à gérer. Les offres de formation au management à distance se sont alors multipliées.
  • Phase 3 : la gestion du travail hybride. La reprise aidant, chaque entreprise a commencé à apporter sa propre réponse à l’équation posée par la coexistence des télétravailleurs et des salariés en présentiel : identité des collaborateurs concernés, nombre de jours de télétravail, modalité de choix, degré de responsabilisation, sort réservé aux bureaux… Les formations au management hybride ont alors commencé à prendre de l’importance, renouant les fils d’évolutions entamées bien avant la crise sanitaire : nouvelles attentes des salariés, enjeux de fidélisation, gestion de l’entreprise élargie…

Les enjeux du management hybride

Une chose est sûre : la culture managériale va devoir évoluer, et avec elle les compétences requises des managers. Chaque entreprise a son histoire et ses spécificités : il est donc difficile de tracer un portrait-robot du manager hybride. Il est cependant possible de passer rapidement en revue quelques-uns des principaux enjeux sous-tendus par cette évolution. Une formation pertinente au management hybride devra répondre aux questions soulevées par ces enjeux.

La cohésion des équipes

Dès lors que les locaux de l’entreprise cessent d’être le principal théâtre d’opérations du travail en commun, le manager doit relever le défi de continuer à mobiliser des équipes dispersées géographiquement. Le phénomène n’est pas nouveau en soi : la gestion de projets supposait déjà souvent d’intégrer au processus de production des intervenants externes ou issus d’autres équipes de l’entreprise. Avec la banalisation du télétravail, l’enjeu de cohésion devient cependant encore plus pressant. Si la moitié de l’équipe travaille à distance, comment maintient-on la différence entre collaborateurs et intervenants ? Comment gère-t-on la coexistence de salariés autorisés à télétravailler avec d’autres qui ne le peuvent pas en raison de leurs tâches ? Comment entretient-on le sentiment d’appartenance à l’entreprise ?

La réponse, propre à chaque organisation et à chaque culture managériale, passe au minimum par la mise en place de codes de communication partagés, d’un agenda de réunions virtuelles ou présentielles régulières mais non invasives, d’un environnement RH et technologique qui favorise la collaboration et l’échange. L’enjeu est de parvenir à gérer la collaboration entre des salariés qui n’entretiennent pas exactement le même rapport à l’entreprise, qui n’en ont pas la même expérience concrète et quotidienne.

La gestion de l’information et de la communication

L’une des conséquences du travail hybride est l’éclatement de l’information en différents canaux. Ce risque existe déjà dans l’entreprise « géolocalisée », mais le télétravail l’accroît considérablement. Dans les services, le collaborateur peut vite se retrouver seul face à son ordinateur, à devoir trier les informations de sa messagerie, de son téléphone, éventuellement de l’intranet, du chat… Le cadre du bureau et la proximité de l’équipe tendent à assurer une priorisation « naturelle » de ces flux d’information, qui s’estompe avec le travail à distance.

Comme l’écrit l’expert RH suisse Mathias Baitan dans les colonnes de la Harvard Business Review, « Pour ne pas se retrouver accaparées par un flux massif d’informations inutiles, les entreprises devront mettre en œuvre des stratégies de gestion de l’information, précisant le cadre d’utilisation de ces outils et en leur attribuant un rôle spécifique : la messagerie pour les interactions asynchrones individuelles, l’intranet de l’entreprise pour diffuser des communiqués asynchrones de groupe, les outils de chat et de conférences virtuelles pour les échanges synchrones collectifs, par exemple ». L’enjeu est de parvenir à gérer au mieux la « charge cognitive » liée à la multiplication des canaux.

L’engagement des collaborateurs

Comment assurer non seulement la mobilisation des équipes, mais l’engagement des collaborateurs dans leur mission, dans le contexte du travail hybride ? Les craintes liées au télétravail, soupçonné par de nombreux managers de favoriser massivement la démobilisation, ont été pour l’essentiel largement battues en brèche par l’expérience de la crise. Plusieurs études ont montré un impact positif du télétravail sur la productivité : + 5 % en 2020 selon l’économiste américain Nicholas Bloom, voire + 22% selon l’Institut Sapiens. La moitié des dirigeants interrogés dans le cadre d’une enquête McKinsey estiment que le télétravail a accru l’efficacité des équipes ; seuls 15 % pensent le contraire. Dans l’ensemble, les collaborateurs ne « décrochent » pas. Mais entre « faire le job » et un véritable engagement, il y a une marge importante, que le manager a pour mission d’aider le salarié à franchir. Les méthodes sont les mêmes qu’en présentiel : reconnaissance, écoute, support technique et psychologique, accompagnement du parcours et de la montée en compétences… Le télétravail rend la tâche plus complexe : le risque existe de privilégier, sans même s’en rendre compte, les collaborateurs présents physiquement sur leurs collègues absents. Mais le travail à distance crée aussi un contexte favorable à l’acceptation, par le management, de l’autonomie du salarié.

La gestion des temps et des situations individuelles

Pour autant, le télétravail présente également ses risques propres, eux aussi mis en évidence par l’expérience. L’isolement, la perte en qualité des échanges, la dissolution du sentiment d’appartenance, les difficultés d’organisation, la surcharge d’information et de travail peuvent mettre certains salariés en difficulté. Le manager devra savoir mettre en place des processus pour réduire ces risques et pour identifier les problèmes le plus en amont possible lorsqu’ils surviennent.

Le droit à la déconnexion, en particulier, revêt une importance toute particulière en contexte de télétravail. La frontière entre vie privée et vie professionnelle, n’étant pas clairement matérialisée dans l’espace, tend à ne pas l’être non plus dans le temps. Significativement, le nombre de salariés en burn-out sévère a doublé entre 2020 et 2021, les managers étant d’ailleurs particulièrement touchés.

Le rapport au bureau

L’organisation hybride du travail transforme le rôle du bureau. Celui-ci devient un lieu de rencontre, d’échange, de réunions, tout en restant un lieu de travail pour au moins une partie des collaborateurs – par choix ou par nécessité. La configuration des lieux change, mais aussi le rapport qu’entretiennent les salariés et les managers avec l’espace de l’entreprise. Cette dimension est sans doute celle qui varie le plus suivant les entreprises, en fonction des choix RH et immobiliers qui auront été faits en amont.

Comment former les managers ?

A l’échelle d’une entreprise, mener à bien une telle transformation de la culture managériale constitue un véritable défi. L’offre de formation existe déjà, avec une certaine diversité d’approches et de formats. Difficile cependant de faire l’économie d’une élaboration au moins partiellement interne des contenus, tant le sujet touche aux spécificités de l’entreprise. Surtout, l’efficacité de la transformation reposera sur les modalités employées pour atteindre l’ensemble des managers.

On peut imaginer qu’au moins deux niveaux d’intervention seront nécessaires, quelle que soit la façon dont ils s’articulent dans l’expression :

  1. En discours commun sur la stratégie RH, les grands principes, la « Big Picture » ;
  2. Et une déclinaison opérationnelle pour chaque département ou service.

La conjonction du digital et de l’expertise permet aujourd’hui de construire ou d’adapter des contenus avec rapidité et pertinence, puis de les diffuser instantanément dans toute l’organisation. Que ce soit par le biais de ressources pédagogiques mises à disposition des managers, de modules de formation à distance ou de l’organisation de classes virtuelles, les moyens du digital learning sont à la hauteur de l’enjeu – à condition de savoir les mobiliser.

Les deux années écoulées ont démontré que le travail hybride pouvait être plus productif que le tout-présentiel. Une étude de la Banque de France va jusqu’à envisager que la banalisation du télétravail « pourrait aboutir à terme à une augmentation durable de la croissance potentielle via une accélération de la productivité ». Mais les auteurs de l’étude posent des conditions : « les effets du télétravail sur la productivité seront d’autant plus positifs et importants que cette forme de travail suscite à la fois l’adhésion des travailleurs concernés et celle du management, que l’ensemble des acteurs sont préparés et formés à ce mode d’organisation, et que le matériel et l’environnement de travail à domicile sont appropriés. » La capacité à former massivement et durablement les managers aux nouvelles configurations de travail constitue donc bien un véritable enjeu stratégique pour les entreprises.

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

There’s a lot of coordination that goes into a company’s learning and development programming, from identifying skills gaps and creating engaging content to scaling initiatives company-wide. And because there’s so much complex planning involved, organizations can sometimes get caught up in the details, and overlook how L&D fits into broader organizational goals. A recent survey—titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change"—from Cornerstone People Research Lab (CPRL) and the Human Capital Institute (HCI) found that only 55% of organizations believe their L&D programs are well-aligned with their company’s overarching strategy. But CPRL and HCI’s survey reveals two logical ways to overcome this challenge. First, there’s a need for L&D executives to participate in strategic conversations around organizational goals to ensure that L&D planning aligns with broader business plans. And second, it’s important to share responsibility for learning effectiveness. If facilitating continuous learning is a part of everyone’s role, it becomes easier to integrate it organization-wide. Promote Cross-Departmental Collaboration and Responsibility To better align L&D efforts with overarching business goals, learning executives have to participate in strategic conversations about organizational direction. For instance, when business leaders gather to discuss goals and KPIs for the coming year or quarter, HR and L&D leaders should be involved in those conversations. And the opposite is also true: Business leaders need to help direct the learning outcomes framed against those goals. According to the "Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey from CPRL and HCI, only about half (51%) of learning leaders report being involved in these discussions. During these business planning discussions, it’s important to establish accountability, especially among people managers. CPRL and HCI found 67% of people managers report being involved in the creation of content, but only 47% are involved in the accountability for the results. By holding more people accountable to the success of L&D programs, it can be easier for a company to spot pitfalls or opportunities for improvement. It creates shared goals for measuring effectiveness, and establishes a process for making changes. For example, by getting people managers involved in L&D initiatives, L&D leaders can work with them to get a better understanding of a specific team’s skill gaps or what reskilling or new skilling solutions will work best for them. All leaders in an organization, in fact, should be eager to participate and own their team’s newskilling, reskilling or upskilling efforts. Ask a people manager in the IT department to reiterate the importance of learning to their team, and track the amount of time their employees spend on learning content. This approach will not only create a shared commitment to continuous learning, but can also help leaders outside of L&D and HR get a better idea of what content or formats work best for their teams and recommend adjustments accordingly. Continuous Learning Is Everyone’s Responsibility Aligning overarching business plans and strategy with learning and development efforts can improve each’s efficacy. The more cross-departmental collaboration that exists, the more information that HR and L&D leaders have about their workforce and its needs, strengths and weaknesses. And with more accountability, all stakeholders in an organization can become more involved in ensuring the successful partnership between L&D and a company’s overall strategy. To learn more about the findings from Cornerstone’s "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey and its recommendations for using cross-departmental collaboration and accountability to help with L&D efforts, click here to download and read the full report.

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

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Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

When we think of diversity in the workforce, we typically think of it along the lines of race, religion, sexual orientation or gender. But focusing only on those four is its own sort of constraint. To truly create a successful and diverse workplace, you need to ensure you're also embracing neurodiversity too. Understanding neurodiversity In the late 1990s, a single mother in Australia named Judy Singer began studying Disability Studies at University of Technology Sydney. Her daughter had recently been diagnosed with what was then known as “Asperger’s Syndrome,” a form of autism spectrum disorder. As she read more and more about autism as part of her studies, Singer also suspected that her mother, and she herself, may have had some form of autism spectrum disorder. Singer describes crying as she realized that her mother, with whom she'd had a tumultuous relationship throughout her childhood, wasn’t purposefully cold or neurotic as she had thought. She just had a different kind of mind. In her honors thesis, Singer coined the term “neurodiversity.” For Singer, people with neurological differences like autism spectrum disorder, attention deficit hyperactivity disorder (ADHD), or dyslexia were a social class of their own and should be treated as such. If we are going to embrace diversity of race, gender, religion, sexuality, etc., then we must embrace a diversity of the mind. The following video is an excerpt from the "Neurodiversity" Grovo program, which is available in the Cornerstone Content Anytime Professional Skills subscription. Neurodiversity in today's workplace Recently, neurodiversity has become a trendy term in diversity, equity, inclusion, and belonging spaces. And many organizations are working to hire more neurodivergent people, as well as give them opportunities to thrive at work. That’s why, at Cornerstone, we recently produced a series of lessons on neurodiversity. If your organization hasn’t prioritized neurodiverse inclusion yet, here are some reasons why it both supports your people and organization. 1) Neurodivergent people are underemployed Neurodivergent people, especially people with autism, are widely under-employed, regardless of their competence. In the United States, 85% of college graduates with autism are unemployed. According to a 2006 study, individuals with ADHD have higher rates of unemployment than individuals without. However, there is no evidence that neurodivergent people are less competent or less intelligent than neurotypical people. Organizations are missing out on talented people. 2) Neurodivergent people are more common than you may think Neurodiversity manifests in many different ways. It can encompass autism spectrum disorder, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia, Tourette syndrome, and many other conditions. And as scientists have learned more about what makes someone neurodivergent, they're identifying more and more people. According to the World Health Organization, 1 in 160 children have some form of autism spectrum disorder. The Centers for Disease Control and Prevention estimate that 1 in every 162 children have Tourette Syndrome, and roughly 8 percent of children under 18 have attention deficit hyperactivity disorder, or ADHD. And that's just children. How many adults, like Judy Singer's mother, have struggled their whole lives without a diagnosis? People who are neurodivergent are everywhere. Diverse organizations are stronger Diverse organizations and teams not only have better financial returns than less-diverse ones, but they also perform better. Having the different perspectives presented by people who are neurodivergent can help your team solve more difficult problems. Different perspectives and different ways of thinking lead to creativity and innovation.

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

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Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Many organizations face a leadership gap and cannot find the talent needed to grow. We could blame the retiring baby boomer phenomenon, the free agent nation, or the lack of investment made in developing leaders. But since blame is a lazy man’s wage, I will not entertain that debate because there are too many options out there for developing leaders. There are many leadership development programs in the market. In minutes, with a simple Internet search or over coffee with your head of human resources, you can discover myriad high-quality leadership development programs that you could use in your organization to develop leaders. The problem is not finding a good program, but in choosing one. Answer the Right Questions So how does one choose? The problem we face in evaluating leadership development programs is that we get caught up in evaluating the content rather than asking a simple question, "What do we want our leaders to be able to do?" Each organization is unique in how it answers this question. And that is where the secret lies. If an organization can select a program that matches the answer to the question above, the selected program will likely be the right one. After all, each leadership development program is very good in some way. It is not so important which one you select. It is important that you use the one you select. In other words, the key is to not let it become another un-opened binder on the bookshelves of your management team. Be An Effective Leader Let me give you an example: If an organization’s answer to the question above is, "We want our leaders to be proactive and focused on the things that drive results," your choices are narrowed down to only a few programs that would deliver on that answer. And if I had to pick one program that would deliver on that answer, without hesitation, I would choose, "The Effective Executive" by Peter F. Drucker. It is a classic, and all five of the behaviors of effective executives taught in the book remain vital skills that any leader should practice if he or she wants to be effective in his or her organization. In the book, Drucker teaches that effective executives: Know where their time goes Focus on contribution and results Build on strengths Concentrate on first things first Make effective decisions This is not a book review or a plug for "The Effective Executive," though I do believe if you had to choose one set of skills to teach your leadership, it would be the five from Drucker’s book. This is a challenge for every organization to simplify the selection of leadership development programs, and ask, "What do we want our leaders to be able to do?" Answering this question clearly will help you choose the right program. After all, many programs are excellent. The secret to success is not in which program you choose, but that you get people to apply the program you choose. Photo: Can Stock

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