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3 tendances pour l’avenir du travail

La pandémie de COVID-19 aura bientôt deux ans. Deux ans au cours desquels le marché du travail a flirté avec la catastrophe. Selon ILO Monitor, 114 millions d’emplois ont été détruits pour la seule année 2020. Plus récemment, le chômage global a atteint un niveau de l’ordre de 220 millions de personnes dans le monde.

2021 s’est donc ouvert sur des perspectives sombres. Mais les entreprises qui ont su relever avec succès les défis posés par la pandémie l’ont fait en adaptant leur stratégie aux transformations de leur environnement et en mobilisant l’engagement de leurs collaborateurs autour de ce challenge.

Nous sommes désormais en 2022. Les entreprises, aujourd’hui, se consacrent à transformer leur organisation pour affronter l’avenir. Il s’agit de réinventer nos façons de travailler, en générant de la performance pour tous – collaborateurs, clients, partenaires.

Quels seront les principaux enjeux de l’entreprise dans cette quête de l’organisation du futur ? Nous avons demandé à trois dirigeants de Cornerstone d’identifier les tendances à l’œuvre sur le marché et sur le terrain, dans la vie de nos clients. Transformer la pénurie de talents en opportunité de promouvoir un « Grand Recrutement » ; renforcer l’auto-développement des compétences par les salariés eux-mêmes ; généraliser l’adoption et l’intégration de l’intelligence artificielle dans les outils du digital RH ; ces trois grandes orientations nous permettent d’aborder 2022 avec confiance et détermination pour construire l’organisation du futur.

La grande transformation : l’expérience collaborateur au cœur du recrutement

Les aléas de l’économie globale, conséquences de la crise sanitaire, ont suscité d’importants mouvements sur le marché du travail, en contraignant à la reconversion une part significative des salariés. Mais le contexte a aussi conduit beaucoup de collaborateurs à se poser des questions sur leur carrière et sur leurs envies professionnelles, et à envisager d’eux-mêmes une mobilité. Besoin de sens, lassitude de la routine, burn-out, manque de perspectives professionnelles, rémunération insatisfaisante ou perçue comme injuste… Tous ces facteurs peuvent entrer en jeu ensemble ou séparément dans la décision d’un salarié d’aller voir ailleurs.

« Il en va de notre responsabilité à tous, en tant qu’employeurs, de faire en sorte de rester à niveau et de créer les opportunités nécessaires pour garantir dans la durée la réussite de nos collaborateurs », selon Kimberly Cassady, Chief Talent Officer de Cornerstone. « Pour commencer, les entreprises ne peuvent plus faire l’économie de donner à chaque individu une vision claire de leurs perspectives de carrière dans l’organisation. Dès lors qu’un collaborateur a conscience de son potentiel de développement au sein de l’entreprise, dès lors qu’il perçoit clairement les possibilités qui s’offrent à lui de se former et d’acquérir de nouvelles compétences – voire d’assumer de nouvelles fonctions, il est davantage incité à se projeter dans un avenir au sein de notre entreprise et à y rester. »

Prenons l’exemple de Cornerstone. Pour maintenir le niveau d’engagement pendant la pandémie, les RH ont conçu un environnement dans lequel les collaborateurs peuvent donner toute la mesure de leurs talents et développer leurs compétences. À commencer par notre nouveau programme « Cornerstone Gigs », dont l’objectif est de proposer aux salariés qui le souhaitent des missions de court terme hors de leur domaine habituel, pour leur permettre d’envisager une mobilité interne en capitalisant sur leurs compétences transférables. Les missions sont suggérées par d’autres salariés ou gestionnaires de projets qui recherchent un apport extérieur et un soutien ponctuel sur une initiative ou un objectif précis. Dès la première année, le programme a suscité un intérêt considérable auprès des collaborateurs de Cornerstone. 250 d’entre eux ont candidaté, pour 75 missions effectivement conduites dans l’entreprise.

C’est précisément pour accompagner les organisations qui souhaitent proposer des opportunités de développement à leurs collaborateurs que nous avons lancé Cornerstone Xplor à la fin de 2021. Il s’agit d’une plateforme optimisée pour une expérience collaborateur de qualité, qui emmène les salariés dans une trajectoire intégrée et hyper-personnalisée de formation et de mobilité professionnelle. S’appuyant sur la puissance du Cornerstone Skills Graph, Xplor mobilise les ressources de l’intelligence artificielle et du digital pour capter finement les points forts, les centres d’intérêt, les objectifs et les besoins de chaque individu. Les collaborateurs sont ensuite mis en relation avec du contenu de formation de haute qualité et se voient proposer des trajectoires professionnelles personnalisées. La solution leur permet ainsi de concevoir et de construire leur avenir au sein de l’organisation d’une façon qui soit cohérente avec leurs attentes personnelles comme avec les priorités de l’entreprise.

La mobilité interne est une priorité, et doit le rester. Mais aucune solution digitale ne peut suffire à répondre à tous les besoins de compétences de l’entreprise. Il faudra bien recruter, ne serait-ce que pour remplir les près de 300 000 emplois non pourvus répertoriés par la Dares au 3e trimestre 2021, et pour répondre aux besoins de compétences des 80% d’entreprises qui rencontrent des pénuries de main-d’œuvre sur certains postes, selon l’ANDRH.

« Les entreprises qui proposent des offres d’emploi en télétravail continueront à attirer davantage les profils les plus qualifiés », estime Kimberly Cassady. « Simultanément, ceux qui refusent de mettre en place un environnement propice au travail à distance devront s’interroger sur les objectifs stratégiques et les méthodes de leur organisation s’ils veulent se mettre en cohérence avec les attentes des salariés d’aujourd’hui ».

L’autoformation orientée « compétences », une approche qui monte

L’environnement de travail se transforme aujourd’hui à un rythme inédit. 58% des salariés vont devoir acquérir de nouvelles compétences pour pouvoir continuer à faire leur travail efficacement, selon une enquête de Gartner. En cause, la poursuite des mutations du marché et l’accélération des tendances par la pandémie.

Les salariés de tous les secteurs se voient aujourd’hui contraints non seulement de mettre à jour constamment leurs compétences, mais aussi d’en développer de nouvelles pour rester dans la course et répondre aux exigences renouvelées de leur fonction et de leur métier. De ce fait, pourvu que l’on mette à leur disposition les ressources pédagogiques pertinentes, les collaborateurs ont aujourd’hui de plus en plus tendance à se former d’eux-mêmes, sur leur temps personnel : c’est ce qu’on appelle l’autoformation.

« Entre 2020 et 2021, les inscriptions en autoformation sur notre plateforme de contenus ont été multipliées par 4 », explique Summer Salomonsen, vice-président en charge des contenus chez Cornerstone. « Cela montre que les dirigeants ne sont pas les seuls à vouloir accéder à davantage de ressources pédagogique ; les collaborateurs eux-mêmes sont plus nombreux à rechercher des modules de formation qui les aideront à faire progresser leurs carrières et à améliorer leurs performances et leur niveau d’information dans le cadre de leur travail. »

L’accroissement de l’autoformation va au-delà d’un regain d’intérêt pour la montée en compétences « métiers » : les collaborateurs se penchent également sur les compétences humaines, les soft skills, la sensibilisation à la diversité et à l’inclusion ou d’autres thématiques en lien avec l’empathie.

« Aujourd’hui, les salariés ont plus envie d’apprendre que jamais », souligne Summer Salomonsen. « Et nous avons la possibilité de proposer du contenu de formation et de développement des compétences qui est à la fois facile d’accès et pertinent, convaincant et varié, tout en s’assurant que les collaborateurs en retirent de la valeur ».

Ouvrir en grand les portes de l’intelligence artificielle sur les RH

L’intelligence artificielle est de plus en plus utilisée au sein des départements RH, que ce soit pour le recrutement ou pour le développement des compétences et des carrières. Mais le potentiel de l’IA au service de l’ensemble des collaborateurs est loin d’être pleinement exploité. Ce potentiel est pourtant bien là, selon Ajay Awatramani, Chief Product Officer chez Cornerstone.

« L’utilisation de l’IA dans le digital RH va continuer à progresser, avec l’arrivée de nouveaux outils qui ont fait leurs preuves sur le marché », nous dit-il. « Avec le temps, les DRH acquerront l’habitude de prendre des décisions de première importance pour l’entreprise et les collaborateurs en se fondant sur des données RH analysées par des solutions IA. Les salariés, de leur côté, bénéficieront d’outils de haut niveau, personnalisés et faciles d’utilisation. C’est un échange gagnant-gagnant ».

À l’appui de cette affirmation, citons l’étude Global Talent Trends conduite par Mercer en 2021, selon laquelle « plus de 60% des dirigeants estiment que la tendance la plus importante en matière de RH est l’utilisation d’outils d’analyse pour asseoir des décisions fondées sur les données ».

En exploitant avec pertinence le machine learning et l’intelligence artificielle, les DRH peuvent promouvoir des pratiques concrètes en matière d’acquisition et de développement des talents, au bénéfice simultané des collaborateurs et de la performance de l’organisation. Pour prendre un exemple, l’IA permet de conjuguer formation et croissance en identifiant les besoins de compétences au sein de l’entreprise, puis en guidant les apprenants vers les contenus les plus pertinents. l’IA permet également de mettre en relation les opportunités de croissance avec les collaborateurs les mieux à même de les valoriser au sein de l’entreprises, en attribuant les projets aux bonnes personnes. La puissance de l’IA optimise les connexions entre attentes et besoins disséminés dans l’entreprise, plus rapidement et plus précisément que n’importe quelle autre méthode.

La fonction RH à l’heure de la résilience

Au cours d’une année 2021 riche en épreuves de toutes sortes, la fonction RH a amplement démontré sa valeur et son utilité pour l’entreprise, en aidant les organisations à s’adapter et à relever les défis des deux dernières années. Chez Cornerstone, nous sommes persuadés que les progrès considérables qui ont été accomplis vont être pérennisés, et que les transformations en cours vont se poursuivre au cours de l’année qui s’ouvre, au service d’une réinvention globale de l’organisation du travail.

Si ces perspectives vous enthousiasment, si vous êtes désireux de proposer à vos collaborateurs des expériences nouvelles qui stimulent leur engagement, si vous souhaitez mettre en cohérence le développement des compétences de vos salariés et leur avenir professionnel… N’hésitez pas à consulter notre Guide du développeur de talents !

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

There’s a lot of coordination that goes into a company’s learning and development programming, from identifying skills gaps and creating engaging content to scaling initiatives company-wide. And because there’s so much complex planning involved, organizations can sometimes get caught up in the details, and overlook how L&D fits into broader organizational goals. A recent survey—titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change"—from Cornerstone People Research Lab (CPRL) and the Human Capital Institute (HCI) found that only 55% of organizations believe their L&D programs are well-aligned with their company’s overarching strategy. But CPRL and HCI’s survey reveals two logical ways to overcome this challenge. First, there’s a need for L&D executives to participate in strategic conversations around organizational goals to ensure that L&D planning aligns with broader business plans. And second, it’s important to share responsibility for learning effectiveness. If facilitating continuous learning is a part of everyone’s role, it becomes easier to integrate it organization-wide. Promote Cross-Departmental Collaboration and Responsibility To better align L&D efforts with overarching business goals, learning executives have to participate in strategic conversations about organizational direction. For instance, when business leaders gather to discuss goals and KPIs for the coming year or quarter, HR and L&D leaders should be involved in those conversations. And the opposite is also true: Business leaders need to help direct the learning outcomes framed against those goals. According to the "Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey from CPRL and HCI, only about half (51%) of learning leaders report being involved in these discussions. During these business planning discussions, it’s important to establish accountability, especially among people managers. CPRL and HCI found 67% of people managers report being involved in the creation of content, but only 47% are involved in the accountability for the results. By holding more people accountable to the success of L&D programs, it can be easier for a company to spot pitfalls or opportunities for improvement. It creates shared goals for measuring effectiveness, and establishes a process for making changes. For example, by getting people managers involved in L&D initiatives, L&D leaders can work with them to get a better understanding of a specific team’s skill gaps or what reskilling or new skilling solutions will work best for them. All leaders in an organization, in fact, should be eager to participate and own their team’s newskilling, reskilling or upskilling efforts. Ask a people manager in the IT department to reiterate the importance of learning to their team, and track the amount of time their employees spend on learning content. This approach will not only create a shared commitment to continuous learning, but can also help leaders outside of L&D and HR get a better idea of what content or formats work best for their teams and recommend adjustments accordingly. Continuous Learning Is Everyone’s Responsibility Aligning overarching business plans and strategy with learning and development efforts can improve each’s efficacy. The more cross-departmental collaboration that exists, the more information that HR and L&D leaders have about their workforce and its needs, strengths and weaknesses. And with more accountability, all stakeholders in an organization can become more involved in ensuring the successful partnership between L&D and a company’s overall strategy. To learn more about the findings from Cornerstone’s "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey and its recommendations for using cross-departmental collaboration and accountability to help with L&D efforts, click here to download and read the full report.

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

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Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

When we think of diversity in the workforce, we typically think of it along the lines of race, religion, sexual orientation or gender. But focusing only on those four is its own sort of constraint. To truly create a successful and diverse workplace, you need to ensure you're also embracing neurodiversity too. Understanding neurodiversity In the late 1990s, a single mother in Australia named Judy Singer began studying Disability Studies at University of Technology Sydney. Her daughter had recently been diagnosed with what was then known as “Asperger’s Syndrome,” a form of autism spectrum disorder. As she read more and more about autism as part of her studies, Singer also suspected that her mother, and she herself, may have had some form of autism spectrum disorder. Singer describes crying as she realized that her mother, with whom she'd had a tumultuous relationship throughout her childhood, wasn’t purposefully cold or neurotic as she had thought. She just had a different kind of mind. In her honors thesis, Singer coined the term “neurodiversity.” For Singer, people with neurological differences like autism spectrum disorder, attention deficit hyperactivity disorder (ADHD), or dyslexia were a social class of their own and should be treated as such. If we are going to embrace diversity of race, gender, religion, sexuality, etc., then we must embrace a diversity of the mind. The following video is an excerpt from the "Neurodiversity" Grovo program, which is available in the Cornerstone Content Anytime Professional Skills subscription. Neurodiversity in today's workplace Recently, neurodiversity has become a trendy term in diversity, equity, inclusion, and belonging spaces. And many organizations are working to hire more neurodivergent people, as well as give them opportunities to thrive at work. That’s why, at Cornerstone, we recently produced a series of lessons on neurodiversity. If your organization hasn’t prioritized neurodiverse inclusion yet, here are some reasons why it both supports your people and organization. 1) Neurodivergent people are underemployed Neurodivergent people, especially people with autism, are widely under-employed, regardless of their competence. In the United States, 85% of college graduates with autism are unemployed. According to a 2006 study, individuals with ADHD have higher rates of unemployment than individuals without. However, there is no evidence that neurodivergent people are less competent or less intelligent than neurotypical people. Organizations are missing out on talented people. 2) Neurodivergent people are more common than you may think Neurodiversity manifests in many different ways. It can encompass autism spectrum disorder, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia, Tourette syndrome, and many other conditions. And as scientists have learned more about what makes someone neurodivergent, they're identifying more and more people. According to the World Health Organization, 1 in 160 children have some form of autism spectrum disorder. The Centers for Disease Control and Prevention estimate that 1 in every 162 children have Tourette Syndrome, and roughly 8 percent of children under 18 have attention deficit hyperactivity disorder, or ADHD. And that's just children. How many adults, like Judy Singer's mother, have struggled their whole lives without a diagnosis? People who are neurodivergent are everywhere. Diverse organizations are stronger Diverse organizations and teams not only have better financial returns than less-diverse ones, but they also perform better. Having the different perspectives presented by people who are neurodivergent can help your team solve more difficult problems. Different perspectives and different ways of thinking lead to creativity and innovation.

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

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Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Many organizations face a leadership gap and cannot find the talent needed to grow. We could blame the retiring baby boomer phenomenon, the free agent nation, or the lack of investment made in developing leaders. But since blame is a lazy man’s wage, I will not entertain that debate because there are too many options out there for developing leaders. There are many leadership development programs in the market. In minutes, with a simple Internet search or over coffee with your head of human resources, you can discover myriad high-quality leadership development programs that you could use in your organization to develop leaders. The problem is not finding a good program, but in choosing one. Answer the Right Questions So how does one choose? The problem we face in evaluating leadership development programs is that we get caught up in evaluating the content rather than asking a simple question, "What do we want our leaders to be able to do?" Each organization is unique in how it answers this question. And that is where the secret lies. If an organization can select a program that matches the answer to the question above, the selected program will likely be the right one. After all, each leadership development program is very good in some way. It is not so important which one you select. It is important that you use the one you select. In other words, the key is to not let it become another un-opened binder on the bookshelves of your management team. Be An Effective Leader Let me give you an example: If an organization’s answer to the question above is, "We want our leaders to be proactive and focused on the things that drive results," your choices are narrowed down to only a few programs that would deliver on that answer. And if I had to pick one program that would deliver on that answer, without hesitation, I would choose, "The Effective Executive" by Peter F. Drucker. It is a classic, and all five of the behaviors of effective executives taught in the book remain vital skills that any leader should practice if he or she wants to be effective in his or her organization. In the book, Drucker teaches that effective executives: Know where their time goes Focus on contribution and results Build on strengths Concentrate on first things first Make effective decisions This is not a book review or a plug for "The Effective Executive," though I do believe if you had to choose one set of skills to teach your leadership, it would be the five from Drucker’s book. This is a challenge for every organization to simplify the selection of leadership development programs, and ask, "What do we want our leaders to be able to do?" Answering this question clearly will help you choose the right program. After all, many programs are excellent. The secret to success is not in which program you choose, but that you get people to apply the program you choose. Photo: Can Stock

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