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Université d’entreprise : la compétence pour tous

Cornerstone Editors

La bataille des compétences ne se cantonne pas une élite de collaborateurs détenteurs d’un savoir de pointe. La performance de l’entreprise repose sur celle de l’ensemble de ses salariés, et l’obsolescence des compétences menace la plupart des domaines et des métiers. Maintenir le niveau de connaissances, réduire le « skill gap », organiser la montée en compétences généralisée pour suivre l’évolution des technologies et des métiers : ces problématiques concernent l’ensemble de l’organisation. Comment donner accès le plus largement possible à la formation au sein d’un groupe ? Comme le montre l’exemple de Gefco, l’université d’entreprise est une réponse à la mesure de l’enjeu.

L’université d’entreprise : un projet business

Avec 15 000 collaborateurs répartis dans 47 pays et parlant 20 langues différentes, le groupe de logistique industrielle Gefco est confronté à un défi permanent en matière de compétences. Depuis mai 2018, le groupe a déployé une université d’entreprise en ligne en s’appuyant sur un partenariat étroit avec Cornerstone. Au cours d’un webinar organisé le 14 juin 2021, Marc Body, Leadership & Talent Manager chez Gefco, a répondu à ce sujet au travers de Thomas Salveniac, Project Manager chez Cornerstone sur le projet Gefco University. Nous en reprenons ici les principaux enseignements.

L’une des clés du succès de Gefco est d’aborder le projet de manière globale. Organiser la montée en compétences et l’accès à la formation de l’ensemble des collaborateurs n’est pas seulement un axe de stratégie RH : c’est un enjeu de stratégie business à part entière. A l’heure où les compétences se périment de plus en plus rapidement, les entreprises n’ont pas le choix : il faut diffuser les compétences le plus largement possible pour rester dans la course, fidéliser ses clients et en gagner de nouveaux. « Gefco University n’est pas un projet RH ou Learning & Development : c’est le volet RH d’un projet business plus large, intitulé IP, pour Infinite Proximity », précise Marc Body. « Dans la logistique, qui n’est pas un secteur réputé pour investir beaucoup dans le développement des compétences, l’université Gefco est un facteur différenciant, que nous mettons en avant dans notre marque employeur ». RH et business vont donc main dans la main.

Un objectif : atteindre l’ensemble des collaborateurs

Né dans les années 1950-60 aux Etats-Unis, le concept d’université d’entreprise répond à plusieurs besoins des grands groupes : maintenir et développer les compétences-clés du métier, garantir la compétitivité des équipes et des composantes de l’entreprise, promouvoir une culture d’entreprise et des valeurs communes, fidéliser les talents. Selon une estimation déjà ancienne, il y avait 4 000 universités d’entreprises dans le monde en 2010. Plus récemment, on évaluait à 2 000 le nombre d’institutions de ce type pour la seule Chine. Le flou est de mise sur la question, mais la tendance à la hausse est sans ambiguïté.

La mise en place d’une université d’entreprises peut avoir plusieurs déclencheurs et objectifs, mais l’universalité de l’accès à la formation fait généralement partie des prémices. C’est le cas pour Gefco, dont l’activité, la logistique, traverse des transformations rapides. Diffuser la formation à travers l’ensemble du groupe est donc un enjeu de performance et de compétitivité.

Mais comment atteindre 15 000 collaborateurs répartis dans autant de pays, dans des filiales de dimensions hétérogènes ? La première étape, pour Gefco, a été de « donner accès à un catalogue de formations enrichi à 3 000 collaborateurs qui jouent le rôle d’ambassadeurs, d’éclaireurs ». Cette première phase a permis de tester le dispositif, qui a pu être étendu en octobre 2019 à l’ensemble des salariés.

Les chemins de la proximité

Bien sûr, il ne suffit pas de mettre une plateforme à disposition et d’attendre passivement le client pour atteindre l’objectif d’universalité d’accès. Plusieurs difficultés ont été anticipées, dans le cas de Gefco :

  • Dans un groupe multinational, la multiplicité des langues est un obstacle à surmonter. Le risque est d’avoir une part disproportionnée de contenus en anglais, peu accessibles à une partie des collaborateurs. Après un démarrage très anglophone, Gefco a corrigé le tir : « il faut parler la langue des gens ; cela vaut pour les contenus comme pour la navigation sur la plateforme ». Par le biais de Cornerstone, des contenus ont été acquis dans les 20 langues du groupe, et les langues de navigation sont passées de 6 à 12. « Cela nous permet de mieux toucher les gens sur le terrain, qui ne parlent pas forcément l’anglais ».
  • Au-delà de la langue, les contextes nationaux varient, que ce soit en matière de RH, de technologie, d’habitudes ou de cadre légal. Le déploiement s’est donc appuyé sur le relais de 80 « Guardians » dans les 47 pays. Ceux-ci, choisis parmi les collaborateurs RH, ont pu adapter la communication sur la plateforme, la façon de la présenter et de se l’approprier. Une démarche à ne pas sous-dimensionner : chaque « Guardian » ne pouvant consacrer qu’une fraction de son temps à sa mission, certains pays s’en sont vu attribuer plusieurs.
  • Tout le monde ne travaille pas dans un bureau, surtout dans la logistique ! Tous les collaborateurs, managers et non managers, devaient pouvoir accéder à la plateforme, qu’ils ou elles disposent d’un PC ou non. Une variété de solutions ont été déployées, en fonction des contextes pays. Au Brésil, par exemple, on compte 383 collaborateurs, dont seuls 51 disposent d’un PC professionnel. Pour que chacun accède à la plateforme, l’équipe a privilégié deux options : la mise à disposition de tablettes et l’accompagnement des salariés dans l’utilisation de leur propre PC personnel. Mais aux Etats-Unis, par exemple, cette dernière approche pose des problèmes juridiques et financiers ; on y aura donc privilégié d’autres solutions. Chaque Guardian adapte ses réponses locales, tout en poursuivant des objectifs communs.
  • Enfin, la plateforme puise une partie de son succès dans un design « moderne et ludique, et une grande facilité d’utilisation ». L’enjeu est d’arriver à créer une envie, mais aussi des habitudes, en mettant à disposition des formations dont les salariés et les managers ont souvent besoin.

Des objectifs opérationnels complémentaires

Diffuser la formation dans l’entreprise, oui, mais pour quoi faire ? Il existe plusieurs objectifs possibles. L’université d’entreprise Gefco en articule trois :

  • « Le développement des compétences ‘tous azimuts’ ; sur notre plateforme, on trouve même des formations au yoga ». La plateforme attire les collaborateurs en leur donnant accès à une variété de prestations susceptibles de répondre à leurs attentes en matière de développement personnel et professionnel, dans une logique de « self-service ». L’entreprise communique largement sur cette dimension de la plateforme, notamment via des newsletters liées à de grands événements internationaux.
  • La création d’ « académies » autour de sujets précis portant sur des priorités de Gefco. Cela peut être l’innovation, le véhicule électrique, le project management… La plateforme permet de créer des parcours dédiés à ces métiers ou thématiques, et de réunir, grâce à une fonctionnalité appelée « Connect », des communautés d’apprenants dans une logique plus prescriptive.
  • La montée en compétences sur l’ensemble des métiers de l’entreprise. Ici, l’idée est plutôt d’avoir un catalogue e-learning à mettre à disposition des managers pour leurs équipes, avec une dimension théorique et une dimension « mise en pratique ».

L’un des avantages d’une solution en ligne comme celle de Cornerstone est l’abondance de données : il est facile de suivre l’utilisation de la plateforme par populations et de définir des indicateurs de réussite. Combien de collaborateurs se sont connectés ? Combien ont commencé telle formation, combien sont allés jusqu’au bout ? Au-delà de ces indicateurs quantitatifs, « nous identifions pour chaque parcours de formation un critère business de succès. Par exemple, pour le parcours innovation, ce sera le nombre de projets présentés à notre Innovation Factory. Pour le parcours « Sales », le nombre de ventes effectuées via les réseaux sociaux avant et après la formation, etc ».

L’exemple de Gefco montre la richesse et la puissance de l’université d’entreprise comme outil de montée globale en compétences d’une organisation. Il permet également d’identifier certains points clés sur le chemin du succès : la transparence dans le déploiement de la solution, l’évaluation régulière du projet pour mettre en œuvre des correctifs, le rôle des managers, l’importance d’avoir une offre de contenus très large… L’aventure des universités d’entreprise ne fait que commencer !

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

There’s a lot of coordination that goes into a company’s learning and development programming, from identifying skills gaps and creating engaging content to scaling initiatives company-wide. And because there’s so much complex planning involved, organizations can sometimes get caught up in the details, and overlook how L&D fits into broader organizational goals. A recent survey—titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change"—from Cornerstone People Research Lab (CPRL) and the Human Capital Institute (HCI) found that only 55% of organizations believe their L&D programs are well-aligned with their company’s overarching strategy. But CPRL and HCI’s survey reveals two logical ways to overcome this challenge. First, there’s a need for L&D executives to participate in strategic conversations around organizational goals to ensure that L&D planning aligns with broader business plans. And second, it’s important to share responsibility for learning effectiveness. If facilitating continuous learning is a part of everyone’s role, it becomes easier to integrate it organization-wide. Promote Cross-Departmental Collaboration and Responsibility To better align L&D efforts with overarching business goals, learning executives have to participate in strategic conversations about organizational direction. For instance, when business leaders gather to discuss goals and KPIs for the coming year or quarter, HR and L&D leaders should be involved in those conversations. And the opposite is also true: Business leaders need to help direct the learning outcomes framed against those goals. According to the "Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey from CPRL and HCI, only about half (51%) of learning leaders report being involved in these discussions. During these business planning discussions, it’s important to establish accountability, especially among people managers. CPRL and HCI found 67% of people managers report being involved in the creation of content, but only 47% are involved in the accountability for the results. By holding more people accountable to the success of L&D programs, it can be easier for a company to spot pitfalls or opportunities for improvement. It creates shared goals for measuring effectiveness, and establishes a process for making changes. For example, by getting people managers involved in L&D initiatives, L&D leaders can work with them to get a better understanding of a specific team’s skill gaps or what reskilling or new skilling solutions will work best for them. All leaders in an organization, in fact, should be eager to participate and own their team’s newskilling, reskilling or upskilling efforts. Ask a people manager in the IT department to reiterate the importance of learning to their team, and track the amount of time their employees spend on learning content. This approach will not only create a shared commitment to continuous learning, but can also help leaders outside of L&D and HR get a better idea of what content or formats work best for their teams and recommend adjustments accordingly. Continuous Learning Is Everyone’s Responsibility Aligning overarching business plans and strategy with learning and development efforts can improve each’s efficacy. The more cross-departmental collaboration that exists, the more information that HR and L&D leaders have about their workforce and its needs, strengths and weaknesses. And with more accountability, all stakeholders in an organization can become more involved in ensuring the successful partnership between L&D and a company’s overall strategy. To learn more about the findings from Cornerstone’s "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey and its recommendations for using cross-departmental collaboration and accountability to help with L&D efforts, click here to download and read the full report.

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

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Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

When we think of diversity in the workforce, we typically think of it along the lines of race, religion, sexual orientation or gender. But focusing only on those four is its own sort of constraint. To truly create a successful and diverse workplace, you need to ensure you're also embracing neurodiversity too. Understanding neurodiversity In the late 1990s, a single mother in Australia named Judy Singer began studying Disability Studies at University of Technology Sydney. Her daughter had recently been diagnosed with what was then known as “Asperger’s Syndrome,” a form of autism spectrum disorder. As she read more and more about autism as part of her studies, Singer also suspected that her mother, and she herself, may have had some form of autism spectrum disorder. Singer describes crying as she realized that her mother, with whom she'd had a tumultuous relationship throughout her childhood, wasn’t purposefully cold or neurotic as she had thought. She just had a different kind of mind. In her honors thesis, Singer coined the term “neurodiversity.” For Singer, people with neurological differences like autism spectrum disorder, attention deficit hyperactivity disorder (ADHD), or dyslexia were a social class of their own and should be treated as such. If we are going to embrace diversity of race, gender, religion, sexuality, etc., then we must embrace a diversity of the mind. The following video is an excerpt from the "Neurodiversity" Grovo program, which is available in the Cornerstone Content Anytime Professional Skills subscription. Neurodiversity in today's workplace Recently, neurodiversity has become a trendy term in diversity, equity, inclusion, and belonging spaces. And many organizations are working to hire more neurodivergent people, as well as give them opportunities to thrive at work. That’s why, at Cornerstone, we recently produced a series of lessons on neurodiversity. If your organization hasn’t prioritized neurodiverse inclusion yet, here are some reasons why it both supports your people and organization. 1) Neurodivergent people are underemployed Neurodivergent people, especially people with autism, are widely under-employed, regardless of their competence. In the United States, 85% of college graduates with autism are unemployed. According to a 2006 study, individuals with ADHD have higher rates of unemployment than individuals without. However, there is no evidence that neurodivergent people are less competent or less intelligent than neurotypical people. Organizations are missing out on talented people. 2) Neurodivergent people are more common than you may think Neurodiversity manifests in many different ways. It can encompass autism spectrum disorder, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia, Tourette syndrome, and many other conditions. And as scientists have learned more about what makes someone neurodivergent, they're identifying more and more people. According to the World Health Organization, 1 in 160 children have some form of autism spectrum disorder. The Centers for Disease Control and Prevention estimate that 1 in every 162 children have Tourette Syndrome, and roughly 8 percent of children under 18 have attention deficit hyperactivity disorder, or ADHD. And that's just children. How many adults, like Judy Singer's mother, have struggled their whole lives without a diagnosis? People who are neurodivergent are everywhere. Diverse organizations are stronger Diverse organizations and teams not only have better financial returns than less-diverse ones, but they also perform better. Having the different perspectives presented by people who are neurodivergent can help your team solve more difficult problems. Different perspectives and different ways of thinking lead to creativity and innovation.

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

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Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Many organizations face a leadership gap and cannot find the talent needed to grow. We could blame the retiring baby boomer phenomenon, the free agent nation, or the lack of investment made in developing leaders. But since blame is a lazy man’s wage, I will not entertain that debate because there are too many options out there for developing leaders. There are many leadership development programs in the market. In minutes, with a simple Internet search or over coffee with your head of human resources, you can discover myriad high-quality leadership development programs that you could use in your organization to develop leaders. The problem is not finding a good program, but in choosing one. Answer the Right Questions So how does one choose? The problem we face in evaluating leadership development programs is that we get caught up in evaluating the content rather than asking a simple question, "What do we want our leaders to be able to do?" Each organization is unique in how it answers this question. And that is where the secret lies. If an organization can select a program that matches the answer to the question above, the selected program will likely be the right one. After all, each leadership development program is very good in some way. It is not so important which one you select. It is important that you use the one you select. In other words, the key is to not let it become another un-opened binder on the bookshelves of your management team. Be An Effective Leader Let me give you an example: If an organization’s answer to the question above is, "We want our leaders to be proactive and focused on the things that drive results," your choices are narrowed down to only a few programs that would deliver on that answer. And if I had to pick one program that would deliver on that answer, without hesitation, I would choose, "The Effective Executive" by Peter F. Drucker. It is a classic, and all five of the behaviors of effective executives taught in the book remain vital skills that any leader should practice if he or she wants to be effective in his or her organization. In the book, Drucker teaches that effective executives: Know where their time goes Focus on contribution and results Build on strengths Concentrate on first things first Make effective decisions This is not a book review or a plug for "The Effective Executive," though I do believe if you had to choose one set of skills to teach your leadership, it would be the five from Drucker’s book. This is a challenge for every organization to simplify the selection of leadership development programs, and ask, "What do we want our leaders to be able to do?" Answering this question clearly will help you choose the right program. After all, many programs are excellent. The secret to success is not in which program you choose, but that you get people to apply the program you choose. Photo: Can Stock

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