Editor's Picks

Vitbok

Redo att möta framtiden: En guide för talangledare som formar den nya arbetsvärlden

Upptäck mer om Cornerstone

Läs om hur vi kan hjälpa din organisation att attrahera, utveckla, behålla och hantera talanger för att maximera affärsresultaten.

Latest Stories

Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

Forskning

Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

"Cornerstone hjälper medarbetare själva navigera sig genom förändringar." Lärande har blivit ett viktigt verktyg för att stödja viktiga affärsprioriteringar, som att: främja innovation, underlätta kontinuerlig transformation, vidga kompetensen utanför verksamhetens gränser, optimera medarbetarupplevelsen och bygga framtidens arbetsstyrka. Pandemin påskyndade den här resan, och det är inte många företag som ångrar sig. Cornerstone gav Forrester Consulting i uppdrag att genomföra en Total Economic Impact™-studie (TEI) och undersöka vilken inverkan och avkastning företag kan ha upplevt genom att använda Cornerstone Learning och Cornerstone Content. För att bättre förstå fördelar, kostnader och risker intervjuade Forrester fyra beslutsfattare med erfarenhet av prenumerationstjänster för lärande. De intervjuade delade med sig många berättelser om värdet de upplevde med Cornerstone Learning. Ladda ner Forresters kompletta TEI-rapport och ta del av den fullständiga analysen.

Så lanserar du en talangstrategi som fokuserar på kompetens

Forskning

Så lanserar du en talangstrategi som fokuserar på kompetens

Det sägs att vi under 2020 upplevde tre års digital utveckling på bara tre månader. Den första fasen i den utvecklingen handlade om att anpassa oss till de dramatiska förändringar vi plötsligt kastades in i, som att få distansarbetande medarbetare att helt enkelt kunna jobba, kommunicera och samarbeta. Vad vi nu vet är att denna förändring är mycket mer permanent än vad många förväntade sig. I dagens miljö med konstant affärsomvandling, förändras roller hela tiden och kompetenser blir föråldrade allt snabbare. Din organisation behöver identifiera, förvärva och utveckla de kompetenser som behövs för att förändras och konkurrera på nya marknader och för att växa. Så hur utvecklar du dina medarbetare på ett skalbart sätt som håller dig konkurrenskraftig snarare än att ständigt behöva kämpa för att komma ikapp? Kort sagt, genom att erbjuda goda möjligheter för karriärtillväxt. Medarbetare tycker ofta att det är enklare att hitta ett nytt jobb utanför företaget än internt. Och i många organisationer finns det kulturer som hindrar karriärtillväxt och intern rörlighet. Att utveckla en talangstrategi som fokuserar på kompetens kan hjälpa dig förena personalutveckling med affärsframgång. Denna guide beskriver fyra viktiga steg som ingår i strategin. Låt oss sätta igång.

Spotlight på Deutsche Post DHL och Alstom: Satsning på kompetensledda karriärer som drivs av AI

Kundberättelse

Spotlight på Deutsche Post DHL och Alstom: Satsning på kompetensledda karriärer som drivs av AI

Historiskt sett har kompetensutveckling skett via lektioner i klassrumsstil som ofta är breda och generaliserade för att göra dem mer lockande för många olika branscher. Denna metod fungerar inte i dagens värld – vi behöver snabbare vidare- och omutbildning, vi behöver den vid rätt tidpunkt, i rätt sammanhang och vi vill att dessa kompetenser ska kunna användas i våra existerande roller och i en nära framtid. Det franska multinationella mobilitetsföretaget Alstom och logistikjätten Deutsche Post DHL (DPDHL) har båda använt artificiell intelligens (AI) för att förbereda sin arbetsstyrka för framtiden. De fokuserar på sina existerande kompetensklyftor och syftar till att uppmuntra sina medarbetare att vidareutbilda sig och ta ansvar för sina egna karriärer. Vilka är utmaningarna och varför välja AI för HR för att lösa dem? För både DPDHL och Alstom är huvudutmaningen tvåfaldig: Att manuellt försöka hantera en intern marknadsplats är tidskrävande och svårt att skala. Att mata in en så stor mängd personuppgifter manuellt innebär att den snabbt skulle bli inaktuell. Spridningen av deras arbetsstyrkor gör traditionell utbildning opraktisk. Att försöka erbjuda utbildning till så många anställda i både olika roller och olika länder var nästan omöjligt. Tack vare den AI-drivna talangplattformen från Cornerstone kan dessa företag rationalisera sina medarbetar- och kompetensdata och göra dem konkreta och användbara. Med hjälp av plattformen har organisationerna skapat en intern marknadsplats där medarbetarna kan skapa profiler som visar deras färdigheter och kompetenser, och även de kompetenser de vill skaffa sig. Med informationen som matades in i plattformen kunde båda organisationerna sedan erbjuda personanpassad utbildning, förbereda utvecklingsprogram, ge synlighet och en tydlig karriärväg med möjligheter till rörlighet inom företaget. Dessa medarbetarprofiler gör det också lätt för de två HR-teamen att identifiera kompetensluckor inom sina arbetsstyrkor, samt hitta lämpliga medarbetare att utbilda för att fylla dessa. ”En av de stora utmaningarna vi har ställts inför var hur vi introducerar en kompetensontologi”, säger Meredith Wellard, VP, Group Learning, Talent and Platforms på Deutsche Post DHL. “Jag tror att här har några av de AI-baserade verktygen verkligen förändrat vår värld genom att vi nu kan börja att –bara genom att klicka på en knapp – identifiera vad som kan bli nästa karriärsteg för en flygplatshanterare eller arbetsledare på ett lager och se vilka kompetenser de har som kanske är överförbara till andra delar av verksamheten.” Hur drar anställda nytta av en AI-driven talangplattform? Med en AI-plattform kan medarbetarna skapa profiler som tydligt beskriver deras styrkor, samt identifiera områden för potentiell utveckling. De kan också se karriärmöjligheter inom sitt företag, inklusive de kompetenser de behöver för att avancera i sina karriärer och de utvecklings- och utbildningsalternativ som finns tillgängliga för att hjälpa dem att förvärva och bemästra dessa kompetenser. Denna insyn i talangmobilitet och tillväxtmöjligheter ökar motivationen och engagemanget bland anställda eftersom de kan utvärdera sig själva för olika roller och skapa sin egen, personliga karriärplan. Användningen av medarbetarprofiler avlägsnar också förutfattade meningar tidigt i anställnings- och befordringsprocesserna, eftersom anställda kan ses utifrån deras kompetens snarare än baserat på demografisk information. Hur reagerade medarbetarna på introduktionen av en AI-driven talanglösning? På Alstom var medarbetarna till en början nervösa rörande AI. Begreppet ”artificiell intelligens” var obekant och skrämmande. För att övervinna denna nervositet genomförde HR-teamet en konceptvalidering för att visa personalen att AI inte är det ”stora teknikmonstret” från Hollywood-filmer, utan snarare en möjlighet att stödja deras egen utveckling. Medarbetarna gavs också kontroll över sina uppgifter och fick välja om de ville mata in dessa uppgifter eller inte. På DPDHL var medarbetarna entusiastiska över möjligheten att deras kompetens skulle bli mer synlig inom hela organisationen. Med maskininlärning för att förbättra personanpassning kände sig anställda mer värderade eftersom föreslagna utvecklings- och karriärmöjligheter var skräddarsydda för deras individuella behov och intressen. Vad är det slutliga målet för Alstom och DPDHL? På Alstom anser HR-teamet att kompetens måste stå i fokus från anställning till pensionering så att medarbetarna ser att personlig utveckling och karriärtillväxt inte längre behöver uppnås genom att flytta från företag till företag. Istället kan Alstom genom att utnyttja AI:s styrka underlätta personers tillväxt och utveckling inom ett företag. ”Ett av våra huvudmål med AI och kompetenshantering är att ge medarbetarna en transparent marknad där de har rätt nivå av information och verktyg för att förbereda sina långsiktiga karriärambitioner”, säger Julia Maria Carvalho, HR-projektledare HRIS på Alstom. ”AI hjälper oss att förbereda för framtida utmaningar genom att rationalisera HR-information, data och insikter så att den är påtaglig och tillgänglig för medarbetare överallt.” DPDHL hoppas att medarbetare, med de möjligheter som AI erbjuder, kan se ett jobb för livet där den inre marknaden är starkare än den externa. Företaget ser fram emot att kunna förbättra sina rekryteringsmetoder med riktade, kompetensbaserade anställningar genom den AI-drivna plattformen där kompetens är den nya valutan och information är inträdespriset. Hör mer om AI-driven kompetensutveckling på LearnTech 2022, 4:e – 5:e maj i London Anmäl dig till konferensen för att höra Meredith Wellard och andra diskutera varför en tydlig förståelse för kompetens kan hjälpa organisationer att bättre definiera vad de behöver för att lyckas, hur medarbetare kan känna till och hantera sina egna kompetenser bättre och var de kan utvecklas för att uppfylla både organisationens mål och sina egna personliga karriärmål. Boka ditt konferenspass här. Cornerstone-teamet ser också fram emot att diskutera dina specifika kompetenshanteringskrav i rum N1-N7 i monter G10. Vi ses på LearnTech 2022!

Trends at Work

En fullt integrerad lösning för virtuellt lärande

Datablad

En fullt integrerad lösning för virtuellt lärande

Dagens medarbetare är mer utspridda än någonsin och att kunna lära nytt och kommunicera oavsett plats är avgörande för en framgångsrik verksamhet. Din organisation behöver därför stötta medarbetarna med lärande och verktyg som möjliggör detta var de än befinner sig. Med Saba Meeting kan du erbjuda virtuell utbildning av hög kvalitet där team kan lära sig och kommunicera effektivt tillsammans. Saba Meeting är en helt integrerad virtuell klassrumslösning. Den hjälper dig skapa interaktivt och engagerande virtuellt lärande med funktionalitet som breakout-sessioner, desktop, delad skärm och videodelning, whiteboardtavlor för samarbete, enkäter, textchatt under sessionen, emojis med mera.

Blogg: HRs förändrade roll

Blogginlägg

Blogg: HRs förändrade roll

HR’s roll skiftar från att främst ha varit en administrativ funktion till att leverera ett högt strategiskt värde till hela organisationen. Om traditionell HR främst har fokuserat på att implementera processer, standarder, policies och kontrollsystem, så är fokus nu på snabbhet, lärande organisationer och att involvera de interna kunderna. HR ska lägga grunden för flexibilitet, anpassningsbarhet och innovation för att stötta chefer och medarbetare att prestera och känna engagemang på riktigt. Målet är att hjälpa medarbetarna att bli mer kompetenta i olika roller, att kunna arbeta bättre tillsammans och att fatta beslut närmare de externa kunderna. Principen för beslutsfattande är att den som är mest kompetent inom ett område ska också vara den som fattar beslut om det området. De har störst insikt och bör därför också vara ansvarig för de beslut som fattas i enlighet med deras bästa förmåga. Det kräver också att de har den information som behövs för att fatta dessa beslut, vilket kräver en ökad grad av transparens runt information om hur företaget går, vilka finansiella begränsningar som finns och vilka mål och prioriteringar som just nu är de viktigaste. Nedan hittar du en översikt över den förflyttning som HR behöver göra för att öka verksamhetens agilitet. Alla företag befinner sig någonstans mellan dessa ytterligheter, antingen mer åt vänster eller mer åt höger. Gör gärna ett tankeexperiment och fundera över var ni är på en skala från 1-10 där 1 är allra längst till vänster och 10 är allra längst till höger. Fundera sen på var ni vill vara och vad ni kan göra för att stänga gapet mellan där ni är och där ni vill vara. Förmodligen kommer ni fram till att inom vissa områden (processer) är ni längre åt höger och även att det kan skilja sig mellan olika avdelningar eller geografiska kontor och även mellan olika team. Istället för att ha mest fokus på att utveckla policies, regler och standarder kommer fokus att ligga på att leverera flexibilitet, snabbhet och samarbete med verksamheten. Istället för att leverera färdiga program, processer och IT-system till kunderna så behöver HR involvera kunderna (chefer och medarbetare) i leveransen och lyssna på vad som skulle stötta dem bäst, samtidigt som det också bidrar till de övergripande målen och inriktningen för företaget. Istället för att kalla sig HR-specialist ELLER HR-generalist ELLER HR administratör så arbetar man mot att skapa T-formade HR-personer som kan ta många olika roller inom och utanför HR-organisationen. T-formade personer beskrivs mer i blogginlägget om Lärande, men betyder övergripande att man har en eller flera spetskompetenser och en bred generell baskompetens. Istället för att arbeta individuellt eller i funktionella team, behöver man istället arbeta mer i tvärfunktionella team som blandar olika kompetenser och kunskaper. Istället för att arbeta med specialistområden så arbetar man med att optimera för värdeflöden som t ex “potentiell kandidat till färdig introducerad medarbetare” eller leveransen av kompetenta och vidareutvecklade människor till verksamheten. Istället för att stänga in människor i strikta och begränsande jobbroller och positioner så arbetar man mer med att låta medarbetare arbeta i många olika roller för en successivt bredare kompetens. Istället för att driva tillfälliga HR-projekt så arbetar man mera med stabila team som lär känna varandra djupt under en längre tid, så att man kan prestera bättre tillsammans. Istället för att chefer/HR befordrar och betalar ut bonusar enligt en normalfördelningskurva så belönar man på ett mer rättvist sätt med hjälp av t ex löneformler och rörliga belöningar som bygger på kollektiv intelligens där medarbetarna gett input på vilka kriterier som är viktiga att belöna och vem som uppvisat en hög grad av dessa. Istället för att målet för HR är att leverera program och processer så är målet att leverera det som skapar värde för verksamheten och som kan stötta en ökad motivation/prestation. Istället för att standardisera processer och verktyg enligt “one size fits all” inser man att allt behöver anpassas och skräddarsys till lokala behov med ett stort mått av självstyre (“no size fits all”). Istället för att tro att man har receptet för framgångsrikt HR-arbete, så inser man att det krävs experiment för att hitta de bästa lösningarna och att det oftast inte är good enough med “best practice” längre, eftersom man aldrig då blir bättre än konkurrenterna. Istället för att se människor som lata och oengagerade som måste motiveras med morot och piska och kontrolleras med policies och regler (människosyn X) så övergår man till att se människor som vill arbeta och skapa kundvärde och motiveras av ett inre driv att vara de bästa de kan vara på jobbet (människosyn Y).

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Blogginlägg

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Jag får ofta frågan i mina utbildningar och presentationer: Men, hur ska vi då arbeta istället? Och hur börjar vi? Vad skulle kunna vara några första steg? Svaret på den frågan är ju att det beror på (som alltid). Att skapa medvetenhet om vad som händer i världen, på marknaden och hos konkurrenter är ett utmärkt sätt att börja (börja med VARFÖR). Att sen sätta igång diskussionen runt vad man som företag kan göra för att möta utmaningarna och hur HR kan bidra till det kan vara ett andra steg. Sen behövs utbildning, nya kunskaper om hur de traditionella HR-processerna kan förändras och hur HR kan använda agila metoder och verktyg. Men det räcker inte. Vi behöver också interna ambassadörer i alla delar av företaget som driver experiment och lär efterhand vad som fungerar och inte, genom att lyckas och misslyckas. Och som har kunskap om agila arbetssätt och kan coacha företaget genom förändringsarbetet. De gamla förändringsstrategierna är utdaterade och vi behöver istället förstå att det handlar om att testa nya vägar och göra saker vi aldrig gjort tidigare för att behålla konkurrenskraften i en komplex verklighet. En del av alla medarbetares tid bör ägnas åt att experimentera med nya arbetssätt och metoder, både för att förbättra HUR vi gör men också VAD vi gör för att göra våra kunder nöjda och glada. Kundvärde är alltid i fokus inom agilt arbetssätt. Man kan säga att det finns 3 olika strategier för att börja med nya arbetssätt på HR: ● Quick wins - low hanging fruits - var kan vi får störst effekt snabbast ● Börjar där det gör som ondast (behovet är som störst) ● Börja brett och gör ett helt nytt HR-tänk för alla HR-processer på en gång Varje strategi har sina för- och nackdelar. Din nuvarande situation avgör vilken du väljer. Var bara noga med att involvera verksamheten redan från början genom att säga att “vi provar lite nya saker nu och vi vill gärna att ni ska vara med och tycka och tänka om det vi gör eftersom vi vill finnas till för att stötta er”. Börja inom HR-teamet, testa olika arbetssätt, experimentera och lär, iterera, behåll det som fungerar (skapar kundvärde) och släng det som har blivit överflödigt - överför sen samma arbetssätt till verksamheten, gradvis och involvera alla team i att iterativt förbättra och förändra hur ni går tillväga. När HR-teamet tillåts ha en hög grad av autonomi, så ökar motivationen. Motiverade teammedlemmar leder till högpresterande team som driver sig själva för att ständigt lära nytt och bli ännu bättre. Med ett system som tillåter det, blir arbete både en utmaning och samtidigt en belöning. Alla vill vara en del av ett framgångsrikt och högpresterande team, det är en fantastisk upplevelse. Varje dag blir en möjlighet för individuella teammedlemmar att utvidga gränserna och växa. Fokus är på snabba iterationer, ständigt lärande och värdeskapande för kunderna. Vad hindrar er? Att steg för steg eliminera det som hindrar er och öka det som stöttar er är ett ständigt pågående arbete som aldrig tar slut. Förändringar blir det nya normalläget, där vi hela tiden letar efter nya och bättre sätt att leverera värde till våra kunder. Vi gör det genom att ställa utmanande frågor och få människor att växa genom att ge dem ansvar för svaren. Det är det som är coachande ledarskap (Servant Leadership). Både HR och chefer behöver arbeta såhär för en bättre framtid. Börja litet och enkelt t ex genom ett dagligt morgonmöte (daily standup) eller genom att göra en regelbunden tillbakablick (retrospektiv). Ställ frågan “varför” när ni hittar ett hinder. Ta t ex godkännandeprocesser och liknande - varför finns de? Om vi litade på folk skulle kanske ke inte behövas? Vad händer om vi tar bort den? Ska vi prova? Varför finns en policy för resor? Om vi hade transparens i våra reseräkningar så kan vi kanske ta bort resepolicyn och lita på att våra medarbetare fattar vettiga beslut? Kanske en vid guideline som “behandla företagets pengar som dina egna” räcker? Vad händer om vi tar bort resepolicyn helt och hållet? Stöttar eller hindrar den oss? Finns det en tendens att byta dator vart tredje år bara för att man får, oavsett om det behövs eller inte? Kunde vi spara pengar på att låta medarbetarna själva bestämma när de ska byta dator, därför att de har kompetens runt vad de behöver för att kunna genomföra jobbet på ett bra sätt? Kan vi göra kostnader transparenta så att alla förstår ungefär hur mycket vi spenderar på nya datorer och vad vi kunde göra för pengarna som blir över om inte alla utnyttjar policyn maximalt? Vad händer om vi låter alla ta så mycket semester som de vill? Försök har visat att medarbetare tenderar att ta mindre ledigt om det är helt fritt hur mycket semester de får ta, så kanske en guideline är att föredra? Vad säjer facket om det? Hur kan vi prata med facket på ett sätt som skapar gemensamma målbilder och tillsammans med dem skapa bättre arbetsplatser? Sättet vi arbetar med Performance management på, stöttar eller hindrar det oss egentligen? Presterar vi bättre om vi arbetar som vi gör idag? Eller skulle vi prestera bättre om vi tog bort vår prestationsutvärdering och behandlade människor som vuxna och ansvarstagande? Vad skulle hända om vi provade OKRs istället? Vi behöver ifrågasätta om det vi gör på HR verkligen stöttar verksamheten och vad som skulle kunna vara alternativa tillvägagångssätt, kanske med bättre resultat som följd. Det är inte säkert att vi ska ta bort resepolicyn, men det är insikten om att vi kan ifrågasätta allt vi gör för att hitta bättre lösningar som driver oss i en riktning där vi ser på människor som Y - de vill och kan ta ansvar för sig själva och sitt arbete och vill skapa värde för andra. Många av principerna som vi använder inom Agile People är inspirerade av det agila manifestet. De bygger på korta cykler (sprintar) som involverar ständiga leveranser, kontinuerlig feedback och samarbete att nå målen. Genom att arbeta på det här sättet så kommer de produkter och tjänster vi erbjuder att bättre möta våra kunders behov och onödigt arbete elimineras. Att driva ett företag idag handlar mindre om processer är vad det handlar om människor, team och relationer. Låt oss skapa organisationer som kan vara livsplatser istället för arbetsplatser och skapa förutsättningar för lönsamma företag med glada, presterande medarbetare. Tillsammans kan vi skapa bättre organisationer.

Skills Building

Så transformerade Electrolux sitt lärande under pandemi-året 2020

Blogginlägg

Så transformerade Electrolux sitt lärande under pandemi-året 2020

Pandemin har verkligen ställt till det för HR-avdelningarna, inte minst vad gäller utbildning och kompetensutveckling som blivit svårt att genomföra fysiskt. Många har ökat sitt digitala lärande och en del företag har till och med sett restriktionerna som ett utmärkt tillfälle att helt se över sin kompetensutveckling. Ett smart drag eftersom det hjälper medarbetare att inte bara hantera pandemin, utan även bli bättre på att hantera framtidens utmaningar och möjligheter. Analysföretaget Fosway genomförde i juni 2020 en undersökning som tittade på hur pandemin påverkat lärande och utveckling i organisationer. De upptäckte att hela 94% av de svarande hade prioriterat upp lärande och utveckling och två av tre hade genomfört omfattande och konkreta förändringar. Undersökningen såg också ett tydligt skifte mot digitalt lärande, något som både ledning och medarbetare efterfrågade. Cornerstones egen statistik såg också en tydlig ökning av digitalt lärande under mars 2020. Ett av de företag som proaktivt optimerat sitt utbildningsprogram och sin plattform under 2020, är Electrolux, ett projekt de berättade mer om på EMEA Convergence. På Electrolux interna lärandeplattform E-lucid, driven via Cornerstone, kan säljare och partners enkelt uppdatera och utbilda sig om nya produkter, bland annat med hjälp av video och live webinars, som enkelt kan nås från vilken slags enhet som helst. Via E-lucid får de även personliga förslag på kurser, korta videoförklaringar, spellistor, frågeformulär och annat innehåll som är relevant för dem. En viktig del i Electrolux lärandestrategi är data. Företaget har kombinerat sin affärsinformation med data om lärande i Cornerstone, för att hitta eventuella samband och identifiera vilken slags utbildning som har störst inverkan på affärsresultatet. Varje stjärnmärkning,kclick och rekommendation som enskilda gör för kurser och innehåll, hjälper Electrolux justera och förbättra kursinnehåll, utbildning och utveckling, som i sin tur direkt påverkar affärsresultatet. HR-ledare kan identifiera var det finns skillnader mellan befintlig kompetens och företagets behov. Noterbart är att under maj 2020 genomfördes fem gånger så mycket lärande som innan pandemin. Digitala utbildningar sågs tidigare som ett komplement till klassrumsbaserad och annan fysisk utbildning, men så är det inte längre. Idag är majoriteten av lärande digitalt, med ett innehåll som kontinuerligt uppdateras och anpassas till vad medarbetare och partners efterfrågar, och till vad verksamheten behöver.

Kompetenser: Den moderna arbetsstyrkans nya språk

Vitbok

Kompetenser: Den moderna arbetsstyrkans nya språk

Kompetenser är den gemensamma länken mellan våra HR-system och medarbetare. Skills Graph är ett anpassningsbart AI-ramverk som kartlägger och automatiskt kopplar kompetens till kursinnehåll, jobbroller, personer och mycket mer. Er organisation kan då på ett snabbt sätt identifiera de kompetenser som behövs för varje tjänst, utforma målinriktade karriärvägar och rekommendera den utbildning dina medarbetare vill ha och behöver för att vara framgångsrika, för organisationen och för dem personligen. Ladda ner denna rapport för att lära dig mer om Cornerstone Skills Graph.

Blogg: Den ständigt lärande organisationen i en tid då anpassnings-barhet behöver stå högst på agendan

Blogginlägg

Blogg: Den ständigt lärande organisationen i en tid då anpassnings-barhet behöver stå högst på agendan

Agilitet är detsamma som anpassningsbarhet eller lättrörlighet. Vi måste idag hela tiden anpassa och ändra vår inriktning i takt med att saker händer i vår omgivning. Ta Coronaviruset som exempel. Vi hade ingen möjlighet att förutse det, det fick konsekvenser som vi bara kunde drömma om och för många företag innebar det att förutsättningarna för verksamheten fullständigt förändrades över en natt. Själv såg jag mina uppdrag, utbildningar och konferenstal som bokats in över hela världen ca 6 månader framåt, försvinna på en vecka. Förutsättningarna som jag byggt alla mina intäkter på, agila HR- och ledarskapsutbildningar på olika platser i världen, försvann som genom ett trollslag. Utan intäkter kan inte mitt företag Agile People AB, fortsätta att existera. Visst har vi ganska låga kostnader överlag, men löner och konsultarvoden måste i vilket fall betalas varje månad, annars finns det ingen verksamhet kvar, eftersom vi är ett typiskt kunskapsföretag. I det läget hade jag två valmöjligheter: Få panik och tänka att nu är det över, jag kommer att gå i konkurs Fundera över vad det bästa är att göra och sen sätta igång och försöka rädda verksamheten Jag valde alternativ 2. Det uppenbara var att överföra all verksamhet till online-leverans via digitala kanaler. Sagt och gjort, jag började spela in videofilmer, tog fram onlineanpassat kursmaterial, investerade i ett Learning Management Online system och började leverera mina utbildningar på ett nytt sätt - samma innehåll men levererat på ett helt nytt sätt. Idag är jag inte säker på att jag vill gå tillbaka till det ständiga resandet och livet i kappsäck. Jag har upptäckt att jag kan sitta i mitt hus i Göteborg eller på landet och köra mina onlineutbildningar för deltagare från hela världen, och det är riktigt bekvämt och den tekniska utvecklingen av digitala verktyg gör det möjligt att arbeta med människor från världens alla hörn, från Nya Zealand till Brasilien. Feedbacken som jag har fått på dessa onlineutbildningar är t o m bättre än den jag brukar få på mina “in-person” workshops. Man får träffa människor med andra perspektiv, och från massor av olika kulturer. Diskussionerna blir rikare och har fler olika perspektiv än en på utbildning som genomförs fysiskt i t ex Stockholm. Att skapa en lärande organisation som experimenterar och använder misstag eller utmaningar i omvärlden för att lära blir i framtiden ett måste för överlevnad och konkurrensförmåga. Vi måste använda alla våra medarbetares kompetens för att kunna vara innovativa och kreativa för att ta fram de nya produkter och tjänster som våra kunder vill ha och behöver. I mitt fall handlade det mer om att utveckla HUR jag levererade mina utbildningar, än om helt nya produkter och tjänster. Innovation i leveranssätt kan man säga. Ibland kan det handla om att förbättra våra sätt att producera något eller marknadsföra på ett nytt sätt eller ta fram kompletterande tjänster runt ett existerande erbjudande. Idag och i framtiden måste vi ständigt ha örat mot rälsen, lyssna på vad som händer i omvärlden, hos våra kunder och titta på vad våra konkurrenter gör. Och det räcker inte med en R&D avdelning och tänka att utveckling av nya produkter är ju deras ansvar. ALLA medarbetare behöver utveckla sig hela tiden och bidra med sina tankar och idéer som gör vår organisation till både en bättre arbetsplats för anställda, men också ständigt förbättrar kunderbjudandet. Vad blir skillnaden på hur vi har arbetat med lärande och kompetensutveckling tidigare och hur vi behöver arbeta i framtiden? När jag implementerade Talent Managementsystem var lärandemodulen ofta en av de viktigaste modulerna som många kunder prioriterade att ta med i implementationsprojektet. Sjävklart måste vi hela tiden stötta vidareutveckling av våra medarbetare. Men sättet som vi idag arbetar med lärandeprocessen skiljer sig som sagt en del mot hur det var då. En summering av hur det kan se ut ser du nedan. Det finns så många sätt att lära på idag och det största lärandet sker förmodligen när du genomför dina dagliga arbetsuppgifter, speciellt om du utmanar dig själv och försöker att hela tiden hitta mer kreativa sätt att genomföra ditt jobb. Lärandet blir snabbare, mindre bitar, sker oftare och mer efter behov, både anpassat till person och i tiden. Kunskapstillgängligheten behöver vara hög och finnas där när vi behöver den, på engelska kallas det on-demand. Vi går från att utbilda oss under lång tid för att sedan glömma bort hälften till att kunskapen finns framför oss precis när den behövs. Vi använder mer intern kompetens och mindre externa “experter”. Vi kan lära mycket av våra kollegor och speciellt om vi arbetar mot T-formad kompetens.

Talent Strategy

Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

Forskning

Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

"Cornerstone hjälper medarbetare själva navigera sig genom förändringar." Lärande har blivit ett viktigt verktyg för att stödja viktiga affärsprioriteringar, som att: främja innovation, underlätta kontinuerlig transformation, vidga kompetensen utanför verksamhetens gränser, optimera medarbetarupplevelsen och bygga framtidens arbetsstyrka. Pandemin påskyndade den här resan, och det är inte många företag som ångrar sig. Cornerstone gav Forrester Consulting i uppdrag att genomföra en Total Economic Impact™-studie (TEI) och undersöka vilken inverkan och avkastning företag kan ha upplevt genom att använda Cornerstone Learning och Cornerstone Content. För att bättre förstå fördelar, kostnader och risker intervjuade Forrester fyra beslutsfattare med erfarenhet av prenumerationstjänster för lärande. De intervjuade delade med sig många berättelser om värdet de upplevde med Cornerstone Learning. Ladda ner Forresters kompletta TEI-rapport och ta del av den fullständiga analysen.

Så lanserar du en talangstrategi som fokuserar på kompetens

Forskning

Så lanserar du en talangstrategi som fokuserar på kompetens

Det sägs att vi under 2020 upplevde tre års digital utveckling på bara tre månader. Den första fasen i den utvecklingen handlade om att anpassa oss till de dramatiska förändringar vi plötsligt kastades in i, som att få distansarbetande medarbetare att helt enkelt kunna jobba, kommunicera och samarbeta. Vad vi nu vet är att denna förändring är mycket mer permanent än vad många förväntade sig. I dagens miljö med konstant affärsomvandling, förändras roller hela tiden och kompetenser blir föråldrade allt snabbare. Din organisation behöver identifiera, förvärva och utveckla de kompetenser som behövs för att förändras och konkurrera på nya marknader och för att växa. Så hur utvecklar du dina medarbetare på ett skalbart sätt som håller dig konkurrenskraftig snarare än att ständigt behöva kämpa för att komma ikapp? Kort sagt, genom att erbjuda goda möjligheter för karriärtillväxt. Medarbetare tycker ofta att det är enklare att hitta ett nytt jobb utanför företaget än internt. Och i många organisationer finns det kulturer som hindrar karriärtillväxt och intern rörlighet. Att utveckla en talangstrategi som fokuserar på kompetens kan hjälpa dig förena personalutveckling med affärsframgång. Denna guide beskriver fyra viktiga steg som ingår i strategin. Låt oss sätta igång.

Vilken är din kvot för karriärrörlighet?

eBook

Vilken är din kvot för karriärrörlighet?

"Att växa i karriären" brukade betyda att klättra uppför en rak stege som byggde på befordringar och en fastslagen utvecklingsväg. Idag är karriärtillväxt mer likt en gallerstruktur, som tillåter rörelse i sidoväg och ändamålsdriven utveckling. Karriär kan vara en personlig resa baserad på kompetenser, utveckling, intresse och karriärmål ... det vill säga om du har en kompetensinriktad och agila inställning. Hur flexibel är du i din karriärplanering och -utveckling? Svara på frågorna för att fastställa din kvot för karriärrörlighet. Använd resultaten och insikterna för att lära dig mer om hur du blir en verklig karriärakrobat.

© Cornerstone 2022
Juridiskt