Total Economic Impact™ av Cornerstone Learning och Cornerstone Content

"Cornerstone hjälper medarbetare själva navigera sig genom förändringar." Lärande har blivit ett viktigt verktyg för att stödja viktiga affärsprioriteringar, som att: främja innovation, underlätta kontinuerlig transformation, vidga kompetensen utanför verksamhetens gränser, optimera medarbetarupplevelsen och bygga framtidens arbetsstyrka. Pandemin påskyndade den här resan, och det är inte många företag som ångrar sig. Cornerstone gav Forrester Consulting i uppdrag att genomföra en Total Economic Impact™-studie (TEI) och undersöka vilken inverkan och avkastning företag kan ha upplevt genom att använda Cornerstone Learning och Cornerstone Content. För att bättre förstå fördelar, kostnader och risker intervjuade Forrester fyra beslutsfattare med erfarenhet av prenumerationstjänster för lärande. De intervjuade delade med sig många berättelser om värdet de upplevde med Cornerstone Learning. Ladda ner Forresters kompletta TEI-rapport och ta del av den fullständiga analysen.

Så lanserar du en talangstrategi som fokuserar på kompetens

Det sägs att vi under 2020 upplevde tre års digital utveckling på bara tre månader. Den första fasen i den utvecklingen handlade om att anpassa oss till de dramatiska förändringar vi plötsligt kastades in i, som att få distansarbetande medarbetare att helt enkelt kunna jobba, kommunicera och samarbeta. Vad vi nu vet är att denna förändring är mycket mer permanent än vad många förväntade sig. I dagens miljö med konstant affärsomvandling, förändras roller hela tiden och kompetenser blir föråldrade allt snabbare. Din organisation behöver identifiera, förvärva och utveckla de kompetenser som behövs för att förändras och konkurrera på nya marknader och för att växa. Så hur utvecklar du dina medarbetare på ett skalbart sätt som håller dig konkurrenskraftig snarare än att ständigt behöva kämpa för att komma ikapp? Kort sagt, genom att erbjuda goda möjligheter för karriärtillväxt. Medarbetare tycker ofta att det är enklare att hitta ett nytt jobb utanför företaget än internt. Och i många organisationer finns det kulturer som hindrar karriärtillväxt och intern rörlighet. Att utveckla en talangstrategi som fokuserar på kompetens kan hjälpa dig förena personalutveckling med affärsframgång. Denna guide beskriver fyra viktiga steg som ingår i strategin. Låt oss sätta igång.

Spotlight på Deutsche Post DHL och Alstom: Satsning på kompetensledda karriärer som drivs av AI

Historiskt sett har kompetensutveckling skett via lektioner i klassrumsstil som ofta är breda och generaliserade för att göra dem mer lockande för många olika branscher. Denna metod fungerar inte i dagens värld – vi behöver snabbare vidare- och omutbildning, vi behöver den vid rätt tidpunkt, i rätt sammanhang och vi vill att dessa kompetenser ska kunna användas i våra existerande roller och i en nära framtid. Det franska multinationella mobilitetsföretaget Alstom och logistikjätten Deutsche Post DHL (DPDHL) har båda använt artificiell intelligens (AI) för att förbereda sin arbetsstyrka för framtiden. De fokuserar på sina existerande kompetensklyftor och syftar till att uppmuntra sina medarbetare att vidareutbilda sig och ta ansvar för sina egna karriärer. Vilka är utmaningarna och varför välja AI för HR för att lösa dem? För både DPDHL och Alstom är huvudutmaningen tvåfaldig: Att manuellt försöka hantera en intern marknadsplats är tidskrävande och svårt att skala. Att mata in en så stor mängd personuppgifter manuellt innebär att den snabbt skulle bli inaktuell. Spridningen av deras arbetsstyrkor gör traditionell utbildning opraktisk. Att försöka erbjuda utbildning till så många anställda i både olika roller och olika länder var nästan omöjligt. Tack vare den AI-drivna talangplattformen från Cornerstone kan dessa företag rationalisera sina medarbetar- och kompetensdata och göra dem konkreta och användbara. Med hjälp av plattformen har organisationerna skapat en intern marknadsplats där medarbetarna kan skapa profiler som visar deras färdigheter och kompetenser, och även de kompetenser de vill skaffa sig. Med informationen som matades in i plattformen kunde båda organisationerna sedan erbjuda personanpassad utbildning, förbereda utvecklingsprogram, ge synlighet och en tydlig karriärväg med möjligheter till rörlighet inom företaget. Dessa medarbetarprofiler gör det också lätt för de två HR-teamen att identifiera kompetensluckor inom sina arbetsstyrkor, samt hitta lämpliga medarbetare att utbilda för att fylla dessa. ”En av de stora utmaningarna vi har ställts inför var hur vi introducerar en kompetensontologi”, säger Meredith Wellard, VP, Group Learning, Talent and Platforms på Deutsche Post DHL. “Jag tror att här har några av de AI-baserade verktygen verkligen förändrat vår värld genom att vi nu kan börja att –bara genom att klicka på en knapp – identifiera vad som kan bli nästa karriärsteg för en flygplatshanterare eller arbetsledare på ett lager och se vilka kompetenser de har som kanske är överförbara till andra delar av verksamheten.” Hur drar anställda nytta av en AI-driven talangplattform? Med en AI-plattform kan medarbetarna skapa profiler som tydligt beskriver deras styrkor, samt identifiera områden för potentiell utveckling. De kan också se karriärmöjligheter inom sitt företag, inklusive de kompetenser de behöver för att avancera i sina karriärer och de utvecklings- och utbildningsalternativ som finns tillgängliga för att hjälpa dem att förvärva och bemästra dessa kompetenser. Denna insyn i talangmobilitet och tillväxtmöjligheter ökar motivationen och engagemanget bland anställda eftersom de kan utvärdera sig själva för olika roller och skapa sin egen, personliga karriärplan. Användningen av medarbetarprofiler avlägsnar också förutfattade meningar tidigt i anställnings- och befordringsprocesserna, eftersom anställda kan ses utifrån deras kompetens snarare än baserat på demografisk information. Hur reagerade medarbetarna på introduktionen av en AI-driven talanglösning? På Alstom var medarbetarna till en början nervösa rörande AI. Begreppet ”artificiell intelligens” var obekant och skrämmande. För att övervinna denna nervositet genomförde HR-teamet en konceptvalidering för att visa personalen att AI inte är det ”stora teknikmonstret” från Hollywood-filmer, utan snarare en möjlighet att stödja deras egen utveckling. Medarbetarna gavs också kontroll över sina uppgifter och fick välja om de ville mata in dessa uppgifter eller inte. På DPDHL var medarbetarna entusiastiska över möjligheten att deras kompetens skulle bli mer synlig inom hela organisationen. Med maskininlärning för att förbättra personanpassning kände sig anställda mer värderade eftersom föreslagna utvecklings- och karriärmöjligheter var skräddarsydda för deras individuella behov och intressen. Vad är det slutliga målet för Alstom och DPDHL? På Alstom anser HR-teamet att kompetens måste stå i fokus från anställning till pensionering så att medarbetarna ser att personlig utveckling och karriärtillväxt inte längre behöver uppnås genom att flytta från företag till företag. Istället kan Alstom genom att utnyttja AI:s styrka underlätta personers tillväxt och utveckling inom ett företag. ”Ett av våra huvudmål med AI och kompetenshantering är att ge medarbetarna en transparent marknad där de har rätt nivå av information och verktyg för att förbereda sina långsiktiga karriärambitioner”, säger Julia Maria Carvalho, HR-projektledare HRIS på Alstom. ”AI hjälper oss att förbereda för framtida utmaningar genom att rationalisera HR-information, data och insikter så att den är påtaglig och tillgänglig för medarbetare överallt.” DPDHL hoppas att medarbetare, med de möjligheter som AI erbjuder, kan se ett jobb för livet där den inre marknaden är starkare än den externa. Företaget ser fram emot att kunna förbättra sina rekryteringsmetoder med riktade, kompetensbaserade anställningar genom den AI-drivna plattformen där kompetens är den nya valutan och information är inträdespriset. Hör mer om AI-driven kompetensutveckling på LearnTech 2022, 4:e – 5:e maj i London Anmäl dig till konferensen för att höra Meredith Wellard och andra diskutera varför en tydlig förståelse för kompetens kan hjälpa organisationer att bättre definiera vad de behöver för att lyckas, hur medarbetare kan känna till och hantera sina egna kompetenser bättre och var de kan utvecklas för att uppfylla både organisationens mål och sina egna personliga karriärmål. Boka ditt konferenspass här. Cornerstone-teamet ser också fram emot att diskutera dina specifika kompetenshanteringskrav i rum N1-N7 i monter G10. Vi ses på LearnTech 2022!

Så transformerade Electrolux sitt lärande under pandemi-året 2020

Pandemin har verkligen ställt till det för HR-avdelningarna, inte minst vad gäller utbildning och kompetensutveckling som blivit svårt att genomföra fysiskt. Många har ökat sitt digitala lärande och en del företag har till och med sett restriktionerna som ett utmärkt tillfälle att helt se över sin kompetensutveckling. Ett smart drag eftersom det hjälper medarbetare att inte bara hantera pandemin, utan även bli bättre på att hantera framtidens utmaningar och möjligheter. Analysföretaget Fosway genomförde i juni 2020 en undersökning som tittade på hur pandemin påverkat lärande och utveckling i organisationer. De upptäckte att hela 94% av de svarande hade prioriterat upp lärande och utveckling och två av tre hade genomfört omfattande och konkreta förändringar. Undersökningen såg också ett tydligt skifte mot digitalt lärande, något som både ledning och medarbetare efterfrågade. Cornerstones egen statistik såg också en tydlig ökning av digitalt lärande under mars 2020. Ett av de företag som proaktivt optimerat sitt utbildningsprogram och sin plattform under 2020, är Electrolux, ett projekt de berättade mer om på EMEA Convergence. På Electrolux interna lärandeplattform E-lucid, driven via Cornerstone, kan säljare och partners enkelt uppdatera och utbilda sig om nya produkter, bland annat med hjälp av video och live webinars, som enkelt kan nås från vilken slags enhet som helst. Via E-lucid får de även personliga förslag på kurser, korta videoförklaringar, spellistor, frågeformulär och annat innehåll som är relevant för dem. En viktig del i Electrolux lärandestrategi är data. Företaget har kombinerat sin affärsinformation med data om lärande i Cornerstone, för att hitta eventuella samband och identifiera vilken slags utbildning som har störst inverkan på affärsresultatet. Varje stjärnmärkning,kclick och rekommendation som enskilda gör för kurser och innehåll, hjälper Electrolux justera och förbättra kursinnehåll, utbildning och utveckling, som i sin tur direkt påverkar affärsresultatet. HR-ledare kan identifiera var det finns skillnader mellan befintlig kompetens och företagets behov. Noterbart är att under maj 2020 genomfördes fem gånger så mycket lärande som innan pandemin. Digitala utbildningar sågs tidigare som ett komplement till klassrumsbaserad och annan fysisk utbildning, men så är det inte längre. Idag är majoriteten av lärande digitalt, med ett innehåll som kontinuerligt uppdateras och anpassas till vad medarbetare och partners efterfrågar, och till vad verksamheten behöver.

Kompetenser: Den moderna arbetsstyrkans nya språk

Kompetenser är den gemensamma länken mellan våra HR-system och medarbetare. Skills Graph är ett anpassningsbart AI-ramverk som kartlägger och automatiskt kopplar kompetens till kursinnehåll, jobbroller, personer och mycket mer. Er organisation kan då på ett snabbt sätt identifiera de kompetenser som behövs för varje tjänst, utforma målinriktade karriärvägar och rekommendera den utbildning dina medarbetare vill ha och behöver för att vara framgångsrika, för organisationen och för dem personligen. Ladda ner denna rapport för att lära dig mer om Cornerstone Skills Graph.

Blogg: Den ständigt lärande organisationen i en tid då anpassnings-barhet behöver stå högst på agendan

Agilitet är detsamma som anpassningsbarhet eller lättrörlighet. Vi måste idag hela tiden anpassa och ändra vår inriktning i takt med att saker händer i vår omgivning. Ta Coronaviruset som exempel. Vi hade ingen möjlighet att förutse det, det fick konsekvenser som vi bara kunde drömma om och för många företag innebar det att förutsättningarna för verksamheten fullständigt förändrades över en natt. Själv såg jag mina uppdrag, utbildningar och konferenstal som bokats in över hela världen ca 6 månader framåt, försvinna på en vecka. Förutsättningarna som jag byggt alla mina intäkter på, agila HR- och ledarskapsutbildningar på olika platser i världen, försvann som genom ett trollslag. Utan intäkter kan inte mitt företag Agile People AB, fortsätta att existera. Visst har vi ganska låga kostnader överlag, men löner och konsultarvoden måste i vilket fall betalas varje månad, annars finns det ingen verksamhet kvar, eftersom vi är ett typiskt kunskapsföretag. I det läget hade jag två valmöjligheter: Få panik och tänka att nu är det över, jag kommer att gå i konkurs Fundera över vad det bästa är att göra och sen sätta igång och försöka rädda verksamheten Jag valde alternativ 2. Det uppenbara var att överföra all verksamhet till online-leverans via digitala kanaler. Sagt och gjort, jag började spela in videofilmer, tog fram onlineanpassat kursmaterial, investerade i ett Learning Management Online system och började leverera mina utbildningar på ett nytt sätt - samma innehåll men levererat på ett helt nytt sätt. Idag är jag inte säker på att jag vill gå tillbaka till det ständiga resandet och livet i kappsäck. Jag har upptäckt att jag kan sitta i mitt hus i Göteborg eller på landet och köra mina onlineutbildningar för deltagare från hela världen, och det är riktigt bekvämt och den tekniska utvecklingen av digitala verktyg gör det möjligt att arbeta med människor från världens alla hörn, från Nya Zealand till Brasilien. Feedbacken som jag har fått på dessa onlineutbildningar är t o m bättre än den jag brukar få på mina “in-person” workshops. Man får träffa människor med andra perspektiv, och från massor av olika kulturer. Diskussionerna blir rikare och har fler olika perspektiv än en på utbildning som genomförs fysiskt i t ex Stockholm. Att skapa en lärande organisation som experimenterar och använder misstag eller utmaningar i omvärlden för att lära blir i framtiden ett måste för överlevnad och konkurrensförmåga. Vi måste använda alla våra medarbetares kompetens för att kunna vara innovativa och kreativa för att ta fram de nya produkter och tjänster som våra kunder vill ha och behöver. I mitt fall handlade det mer om att utveckla HUR jag levererade mina utbildningar, än om helt nya produkter och tjänster. Innovation i leveranssätt kan man säga. Ibland kan det handla om att förbättra våra sätt att producera något eller marknadsföra på ett nytt sätt eller ta fram kompletterande tjänster runt ett existerande erbjudande. Idag och i framtiden måste vi ständigt ha örat mot rälsen, lyssna på vad som händer i omvärlden, hos våra kunder och titta på vad våra konkurrenter gör. Och det räcker inte med en R&D avdelning och tänka att utveckling av nya produkter är ju deras ansvar. ALLA medarbetare behöver utveckla sig hela tiden och bidra med sina tankar och idéer som gör vår organisation till både en bättre arbetsplats för anställda, men också ständigt förbättrar kunderbjudandet. Vad blir skillnaden på hur vi har arbetat med lärande och kompetensutveckling tidigare och hur vi behöver arbeta i framtiden? När jag implementerade Talent Managementsystem var lärandemodulen ofta en av de viktigaste modulerna som många kunder prioriterade att ta med i implementationsprojektet. Sjävklart måste vi hela tiden stötta vidareutveckling av våra medarbetare. Men sättet som vi idag arbetar med lärandeprocessen skiljer sig som sagt en del mot hur det var då. En summering av hur det kan se ut ser du nedan. Det finns så många sätt att lära på idag och det största lärandet sker förmodligen när du genomför dina dagliga arbetsuppgifter, speciellt om du utmanar dig själv och försöker att hela tiden hitta mer kreativa sätt att genomföra ditt jobb. Lärandet blir snabbare, mindre bitar, sker oftare och mer efter behov, både anpassat till person och i tiden. Kunskapstillgängligheten behöver vara hög och finnas där när vi behöver den, på engelska kallas det on-demand. Vi går från att utbilda oss under lång tid för att sedan glömma bort hälften till att kunskapen finns framför oss precis när den behövs. Vi använder mer intern kompetens och mindre externa “experter”. Vi kan lära mycket av våra kollegor och speciellt om vi arbetar mot T-formad kompetens.