Studie

Futuro del lavoro ed employability: il ruolo della Direzione HR

Il report creato dal Politecnico di Milano – Osservatorio HR Innovation Practice in collaborazione con Cornerstone OnDemand analizza:

  • la percezione dei lavoratori in merito al futuro del lavoro
  • le azioni intraprese dalla Direzione HR nel garantire l’employability delle proprie persone
  • la diffusione di cultura e competenze digitali
  • le caratteristiche chiave della formazione del futuro

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

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Wann sind Arbeitsbedingungen wirklich flexibel?

Nicht erst seit der Corona-Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 stellt sich für viele Unternehmen die Frage nach der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit. Aber gerade jetzt stehen Unternehmen vor der besonderen Herausforderung, wie sie mit dem Thema Homeoffice umgehen wollen. Es scheint eine große Unsicherheit in dieser Frage zu geben. Man rätselt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro geholt werden können und ob dies überhaupt als sinnvoll erscheint. Hier gehen die Meinungen weit auseinander. Nun stelle man sich in einem kleinem Gedankenexperiment folgende Situation vor. Ein Unternehmen entschließt sich dazu, die Frage nach der Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort den Teams zu überlassen: „Ihr entscheidet selbst, wie Ihr die Dinge handhaben wollt und was für Euch als sinnvoll erscheint. Findet eine Regel für Euch und handelt danach. Wir erwarten nur, dass Ihr Euch irgendwie einigt“. Ein Team folgt dem Aufruf, stimmt sich ab. Unterschiedliche Aspekte werden in Erwägung gezogen und man kommt nach einer intensiven Debatte zu der gemeinsamen Einigung, dass alle Mitglieder des Teams jeden Tag von 9 bis 16 Uhr im Office erscheinen. Würden wir in diesem Fall von flexiblen Arbeitsbedingungen sprechen? Die Antwort lautet: Ja. Schließlich konnten die Mitglieder des Teams frei und flexibel entscheiden, wie sie es haben wollen. Die Antwort lautet aber zugleich: Nein. Offensichtlich haben hat sich das Team für feste Arbeitszeiten im Office entschieden. Was jetzt? Haben wir es hier mit einem Paradox zu tun? Die Lösung dieses logischen Problems liegt in der Unterscheidung zweier Arten von Regeln. Es gibt die Regel erster Ordnung. Sie beschreibt, wie die Dinge tatsächlich geregelt sind. Im hier beschriebenen Fall sind die Arbeitszeiten ganz offensichtlich fest geregelt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erscheinen jeden Tag von 9 bis 16 im Office. Dann gibt es die Regel zweiter Ordnung. Sie regelt, wer die Regeln wie aufstellt. In gewisser Weise ist dies eine Metaregel – eine Regel über den Umgang mit Regeln. Das klingt zugegebenermaßen etwas philosophisch, ist aber äußerst praktisch. Im hier beschriebenen Gedankenexperiment entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst über die Regeln. Es könnte auch die Geschäftsführung sein oder eine andere Autorität innerhalb des Unternehmens. Führt man diesen Gedanken fort, gelangt man zu vier, einfachen Konstellationen. Erstens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und legt fest, dass die Mitarbeiter zu festen Zeiten an einem festen Ort sein müssen. Das ist die klassische, eher paternalistische Variante. Zweitens, das Unternehmen entscheidet über die Arbeitsbedingungen und räumt der Belegschaft ein hohes Maß an Selbstbestimmung ein – „Ihr könnt arbeiten wo und wann Ihr wollt“. Das wäre Arbeitsflexibilität nach Gutsherrenart. Die Mitarbeiter dürfen selbst bestimmten, weil es eine übergeordnete Autorität ihnen gnädig erlaubt. Drittens, die Mitarbeiter bestimmen selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte. Dies ist der im obigen Gedankenexperiment beschriebene Fall, eine Art selbstbestimmte Fixiertheit. Viertens, die Mitarbeiter bestimmten selbst über die Flexibilität ihrer Arbeitsbedingungen und sie entscheiden sich für Selbstbestimmtheit. Verfolgt man die öffentliche Diskussion rund um das Thema Arbeitsflexibilität und Homeoffice, dann scheinen die ersten beiden Konstellationen implizit im Raum zu stehen. Reflexartig geht man davon aus, dass das Unternehmen, der Betriebsrat oder irgendeine andere Autorität über die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidet. Auf ihren Schultern ruht die Verantwortung. Was ergibt Sinn? Wie können wir (die Autorität) es den Mitarbeitern recht machen? Wie gehen wir mit der Vielfalt individueller Präferenzen um? Wo ist der gemeinsame Nenner? Auf diese Fragen gibt es allerdings keine Antwort, die für alle Betroffenen, einschließlich der Kunden und Lieferanten zufriedenstellend sein wird. Zu vielfältig sind die Rahmenbedingungen, die Aufgaben, Anforderungen, Lebenssituationen etc. Vermutlich kann man die Frage nach der richtigen und sinnvollen Flexibilisierung der Arbeit nicht für alle Mitarbeiter lösen, wenn man nur die Regel erster Ordnung in Betracht zieht. Entscheidend ist die Frage, wer, wie über die Regeln entscheidet, also die Regel zweiter Ordnung. Dies führt zu einer gänzlich anderen Diskussion und zu anderen Schlussfolgerung als das Problem, wie man Dinge am Ende für Alle gleichermaßen regeln soll. Einfach ist diese Diskussion nicht. Wollen wir es einfach den Mitarbeitern selbst überlassen oder braucht es eine Ansage „von oben“? Am Ende bedeutet echte Arbeitsflexibilität, die Arbeitsbedingungen den Teams zu überlassen, worauf immer sie sich einigen.

Die Führungskraft als Coach

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Die Führungskraft als Coach

Eine traditionelle Führungskraft kennt die Antworten auf dringende Fragen und Lösungen für akute Probleme. Deshalb ist sie Führungskraft. Sie ist es gewohnt, täglich auf Fragen, wie „Was sollen wir tun?“ oder „Ist das so in Ordnung?“ reagieren zu müssen. In vielen Teams und Organisationen ist das so, und die Geführten erwarten von ihren Führungskräften eine entsprechende Reaktion. Wie aber kann die Führungskraft reagieren, wenn die Geführten mehr Ahnung von ihren Sachverhalten haben, als sie selbst? Welche Rolle kann eine Führungskraft einnehmen, wenn sie und das Team mit Aufgaben und Problemen konfrontiert sind, für die aktuell keine Lösungen bekannt sind? Wir werden uns daran gewöhnen müssen, dass dies in immer mehr Organisationen zur Normalität wird – aus zahlreichen Gründen. Nehmen wir zunächst ein alltägliches Beispiel einer Führungssituation: Ein Mitarbeiter hat eine Idee. Dies kann alles sein, eine Idee in Bezug auf ein Produkt oder eine Dienstleitung, eine Prozessoptimierung, eine Idee in Bezug auf die Zusammenarbeit im Team. Traditionell würde sich dieser Mitarbeiter an seine Führungskraft wenden und ihr die Idee vorstellen. Die Führungskraft würde dann entscheiden, ob es sich bei dieser Idee um eine gute Idee handelt oder nicht. So einfach ist das und vermutlich in vielen Organisationen nach wie vor gängige Praxis. Dies funktioniert dann wunderbar, wenn eine Führungskraft die meiste und umfassendste Ahnung oder Kompetenz hat, um solche Bewertungen aufkommender Ideen vornehmen zu können. Die Realität ist aber zunehmend eine andere. Immer häufiger verstehen Führungskräfte die Ideen ihrer Mitarbeiter nur noch in begrenztem Maße. Zumindest können sie ihre Konsequenzen nur noch bedingt in ihrer ganzen Tragweite erfassen. Dies ist etwa dann der Fall, wenn es um besonders komplexe, technische, juristische, finanzielle, soziale, psychologische oder andere Sachverhalte geht. Sollte nun eine Führungskraft dennoch den Versuch unternehmen, zumindest so zu tun, als habe sie Ahnung, dann täte sie sich selbst noch den Geführten einen Gefallen. Vor allem aber würde ihre Reaktion dem Sachverhalt nicht gerecht. Insofern hat es sich in den vergangenen Jahren herumgesprochen, dass Führungskräfte die Rolle eines Coaches einnehmen könnten. Was bedeutet das konkret? Zunächst sollte die Rolle eines Coaches nicht mit der eines Trainers verwechselt werden, wie man ihn etwa im Sport antrifft. Es geht bei dieser Rolle ausdrücklich nicht darum, Kompetenzen zu vermitteln oder Feedback zu geben. Das grundsätzlich Kennzeichnende einer Führungskraft, die diese Rolle einnimmt, besteht darin, so viel Verantwortung wie möglich auf die Geführten zu übertragen. Daher führt ein Coach in erster Linie durch aktives Zuhören und vor allem durch Fragen. Nehmen wir nochmals Bezug zum obigen Beispiel eines Mitarbeiters, der eine Idee vorbringt. Eine typische Reaktion einer Führungskraft, die als Coach agiert, wären Fragen, wie die folgenden: Warum glaubst Du, ist das eine gute Idee? Welcher Aufwand wäre damit verbunden? Was sagen die Anderen, die Kollegen, die Kunden? Wenn diese Idee scheitern sollten, woran hätte es dann gelegen? Wie trägt diese Idee zu unseren gemeinsamen Teamzielen bei? Durch Fragen bringt der Coach Geführte zum eigenständigen Nachdenken, zum Reflektieren. Dies funktioniert nur, wenn die Führungskraft in den Geführten das notwendige Potenzial und eine intrinsische Motivation erkennt. Diese Rolle funktioniert aber auch nur dann, wenn die Geführten diese Führungsrolle verstehen und annehmen. Gute Führungskräfte, die primär als Coach agieren, sind sich ihrer Rolle nicht nur bewusst, sondern vermitteln diese aktiv gegenüber ihren Geführten. Und die wohl beste Art der Vermittlung besteht darin, konsequent danach zu handeln. Besteht hingegen im Führungskraft-Geführten-Verhältnis keine Einigkeit in Bezug auf die Rolle der Führungskraft, führt dies notgedrungen, zu einer diffusen Unzufriedenheit, zu Missverständnissen und zu Frustration. Die Vorteile liegen auf Seiten der Führungskraft als auch auf Seiten der Geführten. Die Führungskraft in der Rolle des Coaches sieht sich nicht in der primären Verantwortung, auf jede Frage eine Antwort und für jedes Problem eine Lösung finden zu müssen. Sie muss nicht auf jede lange Mail mit einer noch längeren Mail antworten. Oft genügt ein „was schlagt Ihr denn vor?“. Die Geführten ihrerseits genießen das Vertrauen ihrer Führungskraft, erleben Lernchancen und können Erfolge aber eben auch Misserfolge auf sich zurückführen. Langfristig führt diese Führungsrolle auf Seiten der Geführten zu dem, was man in der Psychologie als Selbstwirksamkeit bezeichnet, die persönliche Überzeugung, Herausforderungen bewältigen zu können. Wenn Sie mehr über “Die zukünftige Rolle der HR-Funktion” erfahren möchten (Keynote von Prof. Dr. Armin Trost), dann schauen Sie einfach bei unserer Veranstaltung am 18. Mai in Zürich dabei.

Problemlösen als Lernstrategie

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Problemlösen als Lernstrategie

Ein Mitarbeiter findet sich in einer Situation wieder, in der er ein Problem lösen soll, es aber nicht kann. Dies kann auch auf ganze Teams zutreffen. Man denke hier an sehr unterschiedliche Umstände. Wie wendet man nochmal den Spaltenverweis in Excel an? Wie gewinnen wir Marktanteile in Osteuropa? Wie geht man mit einem konkreten Konflikt um? Wie reagiert man auf den Absturz eines IT-Systems? Die Welt ist ein Universum solcher Situationen. Nun passiert irgendetwas, das dazu führt, dass die Betroffenen das Problem lösen können. Dieses „irgendetwas“ nennt man Lernen. Akademisch ausgedrückt ist Lernen nichts anderes, als eine Transformation eines Mitarbeiters, eines Teams oder einer ganzen Organisation aus dem Zustand der Überforderung in einen Zustand der Problemlösefähigkeit. Das klingt an sich einfach, stellt sich aber am Ende als extrem vielschichtig dar, weil sich Situationen, in denen etwas gelernt wird – wir nennen es Lernsituationen – in zahlreichen Merkmalen unterscheiden können. Es lohnt sich, diese Vielschichtigkeit für einen Moment auf der Zunge zergehen zu lassen. Findet Lernen durch Vermittlung statt, also dadurch dass jemand über das notwendige Wisse verfügt und es dem Lernenden vermittelt? Oder erfolgt Lernen dadurch statt, dass Wissen generiert wird, weil das notwendige Wissen zum Zeitpunkt des Problems nicht vorhanden ist? Lernt das Individuum, der einzelne Mitarbeiter oder ein Team als Ganzes? Wird kurzfristig gelernt, in wenigen Minuten oder über mehrere Monate oder gar Jahre hinweg? Sind wenige oder einzelne Mitarbeiter oder Teams mit dem Problem konfrontiert oder Viele? Taucht das Problem mehrmals, immer wieder auf oder handelt es sich um ein singuläres, besonderes Ereignis? Wird gelernt, weil das Problem besteht oder weil man es in der Zukunft antizipiert? Ist das Problem rein operativ oder gar von strategischer Bedeutung für das Gesamtunternehmen? Wer hat Interesse daran, dass gelernt wird? Ist es die Unternehmensleitung, HR, irgendeine andere Autorität oder der Lerner selbst? In der Personalentwicklung haben wir bestimmte Lernsituationen zwischenzeitlich sehr gut im Griff und bieten den Mitarbeitern sehr professionell entsprechende Lernmöglichkeiten an. Wir unterstützen Lernen auf Bedarf (Learning on Demand), wo sich Mitarbeiter spontan in einer besonderen, teils einzigartigen Lernsituation verfügbares Wissen aneignen können. Dafür gibt es Tutorials und Zugänge zu schier endlosen, digitalen Lernangeboten. Dieses Lernen erfolgt häufig in kurzer Zeit und künstliche Intelligenz hilft, die richtigen Inhalte zum richtigen Zeitpunkt zu finden. Für wiederkehrende Lerninhalte, die für viele Mitarbeiter gleichermaßen relevant sind, bieten wir standardisierte, skalierbare Lerninitiativen. Man denke an Onboarding oder an die Ausbildung bestimmter Zielgruppen für die Erfüllung bestimmter Aufgaben (z.B. Gabelstabler fahren). Wir bieten strategisch relevante Exzellenzprogramme an, bei denen Geld kaum eine Rolle spielt und ausgewählte Kolleginnen und Kollegen exklusive Programme durchlaufen, die von international führenden Instituten angeboten werden. Über standardisierte Tutorials werden alle Mitarbeiter zu einem bestimmten Inhalt geschult, weil es die Unternehmensleitung oder das Gesetz so vorsehen. Man denke hier an Compliance-Schulungen oder Schulungen zu Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz. Alle diese Lernangebote adressieren bestimmte Lernsituationen, die sich in ihren Merkmalen zum Teil erheblich unterscheiden. Die Entwicklungen der vergangenen Jahre waren enorm. Während es früher vor allem das klassische Präsenzseminar gab, bieten wir heute eine sehr reiche Lernumgebung mit sehr unterschiedlichen Formaten. In Zukunft werden wir uns immer mehr an virtuellen Welten erfreuen, in denen Mitarbeiter mit einer VR-Brille bestückt gemeinsam mit Anderen in Lernwelten eintauchen werden. Eine der größten Herausforderungen liegt aber noch vor uns. In Zukunft werden wir es zunehmend mit Lernsituationen zu tun haben, in denen das erforderliche Wissen nicht verfügbar ist. Hier helfen keine Tutorials, keine Bücher, keine standardisierten Seminare, Programme oder Initiativen. Auch die Kollegen oder die Führungskraft kennen weder die Antworten auf akute Fragen oder Lösungen für akute Probleme. Auch in diesen Situationen bedeutet Lernen nichts anderes, als aus einer Ratlosigkeit in eine Klarheit zu gelangen. Diese Entwicklung wird deshalb zunehmen, weil sich die Arbeitswelt ändert und Mitarbeiter und Teams mit einem zunehmenden Grad an Unsicherheit, Neuartigkeit und Komplexität konfrontiert sehen. In diesen Settings verschmelzen Arbeit und Lernen. Neuartige Probleme lösen bedeutet Lernen. Wissen wird nicht vermittelt, sondern generiert, individuell oder in Teams, kurz- oder langfristig, in operativen und in strategischen Bereichen. Hier stellt sich nun die Frage, welche Rolle HR spielen kann. Schauen wir zu oder sind wir beim Aufbau von Rahmenbedingungen dabei, die helfen, durch Problemlösen zu Lernen? Welche Rolle kommt digitaler Technologie zu? Begrenzen wir uns auf das Vermitteln verfügbarer Lerninhalte oder wird Technologie erlauben, interaktiv Probleme zu lösen? Welche Ansätze gibt es bereits in Ihrem Unternehmen und wie schätzen Sie diese Entwicklung ein? Verpassen Sie auch nicht unsere Veranstaltungen zum Thema: “Reimagine HR: Von der Strategie zum messbaren Business Impact”! 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