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Office Hours: Why Your Top Performer Might Not Make the Best Manager

Cornerstone Editors

Don't be fooled—workers who perform well don’t always manage well. According to Gallup, companies pick the wrong candidate for a managerial position 82 percent of the time because they assume that if workers are really good at their jobs, they’re automatically qualified to mentor and manage others.

But that is not a logical conclusion. After all, teaching and leading are skills of their own—just because you know how to do a job well, doesn’t mean you have the skills to lead others to success.

Jeff Miller, AVP of Learning and Organizational Effectiveness at Cornerstone OnDemand, sees this faulty logic all the time. In this video, he describes the qualities that decision-makers should be looking for when promoting employees to management positions. The best person for the job might not be the most obvious.

Photo: Creative Commons

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L’heure du manager-coach a-t-elle enfin sonné ? Responsabiliser, donner de l’autonomie, être au service du collaborateur, aider chacun à se développer, répondre aux aspirations de la Génération Z … Ces recommandations, généralement associées à la posture de manager-coach, circulent depuis longtemps dans le monde du conseil en management. Les événements survenus depuis 2020 ont incontestablement accéléré leur succès et leur prise au sérieux par les organisations, sous l’effet d’un maître intraitable : la nécessité. Les confinements, puis l’essor du distanciel ont obligé les managers à se repositionner et à repenser leur fonction. Mais cette évolution ne sera pérenne que si elle s’appuie sur une transformation concomitante des organisations, avec un rôle central donné à la formation et au développement des compétences.

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