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직원의 스킬을 아는 것이 중요한 이유

Dream Chua (they/them)

Product Marketing Manager, Corporate Social Responsibility, Cornerstone

코로나19와 그에 따른 사회 및 경제적 혼란이 일어나기 전에도 인재 채용과 유지 분야는 변화하는 기술과 새로운 업무 방식으로 인한 압력을 받고 있었습니다. 이러한 압력은 계속 커지고만 있습니다. 조직 내 역할은 빠르게 바뀌고 요구되는 스킬은 금새 구식이 되고 있습니다. 조직은 성장을 위해서는 재정비할 수 밖에 없으며, 새로운 역할 및 활동에 맞는 직원을 매칭하는 일 역시 필수적입니다.

PwC에 따르면 성인의 77%가 현재 새로운 스킬을 배우거나 완전히 재교육을 받아 미래의 고용 가능성을 향상시키려 한다는 좋은 소식도 있습니다. 하지만 안타깝게도, 직원들은 회사 내부보다 외부에서 새로운 일자리를 찾는 것이 더 쉽다고 생각합니다. 이처럼 "대량 사직"이 이어지는 시대에 처한 직원들은 경력 성장, 스킬 개발, 학습 기회 및 유연성이 보장되는 취업 기회를 점점 더 우선시하고 있습니다.

지금은 조직이 리스킬링에 전념할 시기입니다.

스킬을 중심으로 조직을 재정비하면 최고의 인재를 유치하고 이들이 계속 머무르고 싶어 하는 경력 성장과 이동성을 제공할 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 또한 기존인력이 조직의 요구에 동적으로 부합하도록 이들을 파악하고, 개발하고, 공급할 수 있는 보다 민첩한 방법을 제공합니다.

이처럼 직원의 스킬에 초점을 맞추는 이유는 잠재적 지원자는 물론 모든 직원의 전체적인 스킬과 기능 포트폴리오를 파악하고 활용하기 위한 것입니다. 이 스킬 정보로 조직은 직원들에게 진로를 안내하고, 그들을 다양한 직무와 연결해 주고, 추천 학습 기회를 제공할 수 있습니다.

직원의 역량 대신 직원의 기능에 집중

스킬과 역량에 기반하여 직원을 고용하고 관리하고 개발한다는 건 시대에 뒤떨어진 방식입니다. 현재 비즈니스 환경에서 살아남고 발전하기 위해서는 스킬 기능에 인재 전략을 집중해야 합니다.

그 이유는 다음과 같습니다.

역량이란 근로자들이 자신의 역할을 수행하기 위해 이미 가지고 있는 스킬만 중요시하는 것입니다.

예를 들어, "카푸치노 만들기"와 "의사 결정하기" 스킬이 있다고 해봅시다. 이 둘은 각각 스킬 역량을 나타내는 예시입니다.

역량에만 의존하게 되면 인재 팀은 결국 개별 작업을 완료하는 데 고정적으로 쓰이는 스킬들을 목록화하기 시작합니다. 그러다 자주 겪는 일은 특정 직책에 필요한 스킬을 찾아보다가 이 고정화된 스킬의 목록이 현시점에는 맞지 않다는 걸 알게 되는 것입니다.

이러한 역량 우선 접근 방식을 쓰는 조직은 변화하는 시장 상황에 맞춰 신속하게 방향을 전환할 수 있을 만큼 즉각적으로 대응할 수 없습니다. 또한, 학습과 성장 기회를 연결하는 데도 도움이 되지 않습니다.

그러나 스킬 기능으로 초점을 전환해보면 대인관계 스킬과 직원 잠재력이 전체적인 직원 프로필과 맞닿는 부분이 생깁니다. 여기서 주목할 부분은 의사소통, 협업, 감성 지능과 같이 직원과 조직이 미래에 성공을 거두는 데 필요한 높은 수준의 능력과 특성입니다.

직원을 올바른 성공 기회로 인도

역량에 초점을 맞춘 직무 설명은 관리자와 직원 간의 경력 성장에 관한 대화를 자연스럽게 열어주지 못합니다. 직원과 조직이 "넥스트 노멀(next normal)"에 적응할 수 있도록 돕기 위해서는 학습을 경력 성장의 이점과 연결해야 합니다. 이러한 연결은 직원의 경력 향상 기회를 강조하는 동시에 조직을 변화시킵니다.

이러한 접근 방식에 따라 역할, 관심사, 워크플로우는 더욱 유동적으로 변합니다. 직원들은 더 많은 자유, 창의성 그리고 유연성을 누릴 수 있습니다. 이제 여러분은 표준화된 "역할"이 아닌 직원의 관심도, 효용성, 전문 지식을 기반으로 프로젝트나 작업을 할당할 수 있습니다.

이론적으로는 완벽해 보입니다. 하지만 인재 관리 리더로서 여러분은 조직이 이러한 변화를 이루도록 어떻게 도울 수 있습니까? 물론, 직원 관리자와 접촉하여 팀에 어떤 스킬 격차가 존재하는지, 결원은 어떻게 채울 것인지, 어떤 기능이 각 역할의 향후 버전에서 성공적일지에 대해 논의하는 방법이 있을 겁니다. 직원에게 직접 물어보는 방법도 있겠습니다.

맞습니다, 이러한 논의가 도움이 되지 않는다는 건 아닙니다. 하지만 아무리 데이터 중심적이고 분석적인 사고주의자라고 할지라도 복잡한 스킬 매핑과 스킬 인접 프로세스를 포착하고 파악하기란 무척이나 어려운 일입니다. 그러나이처럼 어려운 일을 AI 기반 기술 처리하도록 맡긴다면, 추적 스킬만이 아니라 전례 없는 행동 지향적인 인재 업무를 실현할 수 있습니다.

조직 전체가 스킬 투명성의 이점을 누릴 수 있는 방법

AI 기반 인재 솔루션은 직원의 기존 스킬을 식별하는 데 도움을 주므로, 해당 데이터를 비즈니스 전반에 존재하는 격차를 파악하고, 방향 전환을 돕고, 활동의 우선순위를 결정하는 기준으로 삼을 수 있습니다.인력의 스킬과 역량에 대한 포괄적인 이해는 직원들이 이미 할 수 있는 일이 무엇인지, 숨겨진 인재를 활용할 수 있는 곳은 어디인지에 대한 데이터와 통찰력 및 명확성을 제공합니다.

AI의 도움을 받으면 직원을 파악하고, 개발하여 다른 직업, 프로젝트, 업무에 등용할 수 있습니다. 이로써 근본적으로 향후 비즈니스의 필요에 따라 사용할 수 있는 인재 파이프라인을 확보하는 것입니다.

또한, AI는 직원들에게 더 나은 경험(즉, 경력 성장 및 내부 이동성을 활성 시켜 참여 및 유지)를 만들고, 변화하는 시장 상황에 맞춰 민첩하고 적응성 높은 인력 개발을 지원합니다.

스킬을 사용하여 자기 진로에 대한 직원 참여 유도

스킬 맵핑과 스킬 인접성을 통해 직원들에게 자신의 스킬에 대한 더욱 깊이 있는 통찰력을 제공하면, 다음 경력 단계에서 불확실한 추측을 제거할 수 있습니다.

예를 들어 어떤 직원이 제품 마케팅 보조자로서 레벨 1의 커뮤니케이션 스킬을 가지고 있는데, 일반적인 제품 마케팅 담당자 역할을 맡기 위해서는 레벨 3의 커뮤니케이션 스킬이 필요하다는 사실을 알게 되었다고 가정해봅시다. 그러면 이 직원은 승진에 필요한 스킬, 개발, 업무 경험이 무엇인지 훨씬 더 깊은 통찰력을 갖게 됩니다.

반대로, 인력 관리자가 팀원의 스킬과 기능을 이해한다면, 팀을 더 잘 이해하고 코칭하여 새로운 역할로 성장할 확장형 업무를 할당할 수 있습니다. 이제, 분기별 개발 대화로 직원이 무엇을 성취하였으며, 어디로 가기를 원하는지, 그해에는 어떤 스킬을 지속적으로 개발해야 하는지 생각해 볼 수 있습니다.

다양한 역할과 진로에 대한 스킬 데이터 및 자격에 관한 정보를 손쉽게 이용하게 하고, 목표에 도달하는 데 도움이 되는 학습 콘텐츠 및 개발 기회를 눈에 잘 보이도록 하면 직원들은 적극적으로 진로 이동 속도를 높이는 성장 계획을 세울 수 있습니다.

제대로만 이루어진다면, 조직의 민첩성을 개선하고, 인력 생산성을 향상하며, 투명성, 다양성, 형평성 및 포용성을 높이는 등 광범위한 비즈니스적 이점 역시 얻을 수 있습니다.

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

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Taking A Company-Wide Approach to Learning & Development

There’s a lot of coordination that goes into a company’s learning and development programming, from identifying skills gaps and creating engaging content to scaling initiatives company-wide. And because there’s so much complex planning involved, organizations can sometimes get caught up in the details, and overlook how L&D fits into broader organizational goals. A recent survey—titled "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change"—from Cornerstone People Research Lab (CPRL) and the Human Capital Institute (HCI) found that only 55% of organizations believe their L&D programs are well-aligned with their company’s overarching strategy. But CPRL and HCI’s survey reveals two logical ways to overcome this challenge. First, there’s a need for L&D executives to participate in strategic conversations around organizational goals to ensure that L&D planning aligns with broader business plans. And second, it’s important to share responsibility for learning effectiveness. If facilitating continuous learning is a part of everyone’s role, it becomes easier to integrate it organization-wide. Promote Cross-Departmental Collaboration and Responsibility To better align L&D efforts with overarching business goals, learning executives have to participate in strategic conversations about organizational direction. For instance, when business leaders gather to discuss goals and KPIs for the coming year or quarter, HR and L&D leaders should be involved in those conversations. And the opposite is also true: Business leaders need to help direct the learning outcomes framed against those goals. According to the "Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey from CPRL and HCI, only about half (51%) of learning leaders report being involved in these discussions. During these business planning discussions, it’s important to establish accountability, especially among people managers. CPRL and HCI found 67% of people managers report being involved in the creation of content, but only 47% are involved in the accountability for the results. By holding more people accountable to the success of L&D programs, it can be easier for a company to spot pitfalls or opportunities for improvement. It creates shared goals for measuring effectiveness, and establishes a process for making changes. For example, by getting people managers involved in L&D initiatives, L&D leaders can work with them to get a better understanding of a specific team’s skill gaps or what reskilling or new skilling solutions will work best for them. All leaders in an organization, in fact, should be eager to participate and own their team’s newskilling, reskilling or upskilling efforts. Ask a people manager in the IT department to reiterate the importance of learning to their team, and track the amount of time their employees spend on learning content. This approach will not only create a shared commitment to continuous learning, but can also help leaders outside of L&D and HR get a better idea of what content or formats work best for their teams and recommend adjustments accordingly. Continuous Learning Is Everyone’s Responsibility Aligning overarching business plans and strategy with learning and development efforts can improve each’s efficacy. The more cross-departmental collaboration that exists, the more information that HR and L&D leaders have about their workforce and its needs, strengths and weaknesses. And with more accountability, all stakeholders in an organization can become more involved in ensuring the successful partnership between L&D and a company’s overall strategy. To learn more about the findings from Cornerstone’s "The Revolution is Now: New-Skill Your Workforce to Catalyze Change" survey and its recommendations for using cross-departmental collaboration and accountability to help with L&D efforts, click here to download and read the full report.

Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

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Why supporting neurodiversity is essential for any successful workforce today

When we think of diversity in the workforce, we typically think of it along the lines of race, religion, sexual orientation or gender. But focusing only on those four is its own sort of constraint. To truly create a successful and diverse workplace, you need to ensure you're also embracing neurodiversity too. Understanding neurodiversity In the late 1990s, a single mother in Australia named Judy Singer began studying Disability Studies at University of Technology Sydney. Her daughter had recently been diagnosed with what was then known as “Asperger’s Syndrome,” a form of autism spectrum disorder. As she read more and more about autism as part of her studies, Singer also suspected that her mother, and she herself, may have had some form of autism spectrum disorder. Singer describes crying as she realized that her mother, with whom she'd had a tumultuous relationship throughout her childhood, wasn’t purposefully cold or neurotic as she had thought. She just had a different kind of mind. In her honors thesis, Singer coined the term “neurodiversity.” For Singer, people with neurological differences like autism spectrum disorder, attention deficit hyperactivity disorder (ADHD), or dyslexia were a social class of their own and should be treated as such. If we are going to embrace diversity of race, gender, religion, sexuality, etc., then we must embrace a diversity of the mind. The following video is an excerpt from the "Neurodiversity" Grovo program, which is available in the Cornerstone Content Anytime Professional Skills subscription. Neurodiversity in today's workplace Recently, neurodiversity has become a trendy term in diversity, equity, inclusion, and belonging spaces. And many organizations are working to hire more neurodivergent people, as well as give them opportunities to thrive at work. That’s why, at Cornerstone, we recently produced a series of lessons on neurodiversity. If your organization hasn’t prioritized neurodiverse inclusion yet, here are some reasons why it both supports your people and organization. 1) Neurodivergent people are underemployed Neurodivergent people, especially people with autism, are widely under-employed, regardless of their competence. In the United States, 85% of college graduates with autism are unemployed. According to a 2006 study, individuals with ADHD have higher rates of unemployment than individuals without. However, there is no evidence that neurodivergent people are less competent or less intelligent than neurotypical people. Organizations are missing out on talented people. 2) Neurodivergent people are more common than you may think Neurodiversity manifests in many different ways. It can encompass autism spectrum disorder, ADHD, dyslexia, dyspraxia, dyscalculia, Tourette syndrome, and many other conditions. And as scientists have learned more about what makes someone neurodivergent, they're identifying more and more people. According to the World Health Organization, 1 in 160 children have some form of autism spectrum disorder. The Centers for Disease Control and Prevention estimate that 1 in every 162 children have Tourette Syndrome, and roughly 8 percent of children under 18 have attention deficit hyperactivity disorder, or ADHD. And that's just children. How many adults, like Judy Singer's mother, have struggled their whole lives without a diagnosis? People who are neurodivergent are everywhere. Diverse organizations are stronger Diverse organizations and teams not only have better financial returns than less-diverse ones, but they also perform better. Having the different perspectives presented by people who are neurodivergent can help your team solve more difficult problems. Different perspectives and different ways of thinking lead to creativity and innovation.

Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

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Why Selecting a Leadership Development Program Is Way Too Complicated

Many organizations face a leadership gap and cannot find the talent needed to grow. We could blame the retiring baby boomer phenomenon, the free agent nation, or the lack of investment made in developing leaders. But since blame is a lazy man’s wage, I will not entertain that debate because there are too many options out there for developing leaders. There are many leadership development programs in the market. In minutes, with a simple Internet search or over coffee with your head of human resources, you can discover myriad high-quality leadership development programs that you could use in your organization to develop leaders. The problem is not finding a good program, but in choosing one. Answer the Right Questions So how does one choose? The problem we face in evaluating leadership development programs is that we get caught up in evaluating the content rather than asking a simple question, "What do we want our leaders to be able to do?" Each organization is unique in how it answers this question. And that is where the secret lies. If an organization can select a program that matches the answer to the question above, the selected program will likely be the right one. After all, each leadership development program is very good in some way. It is not so important which one you select. It is important that you use the one you select. In other words, the key is to not let it become another un-opened binder on the bookshelves of your management team. Be An Effective Leader Let me give you an example: If an organization’s answer to the question above is, "We want our leaders to be proactive and focused on the things that drive results," your choices are narrowed down to only a few programs that would deliver on that answer. And if I had to pick one program that would deliver on that answer, without hesitation, I would choose, "The Effective Executive" by Peter F. Drucker. It is a classic, and all five of the behaviors of effective executives taught in the book remain vital skills that any leader should practice if he or she wants to be effective in his or her organization. In the book, Drucker teaches that effective executives: Know where their time goes Focus on contribution and results Build on strengths Concentrate on first things first Make effective decisions This is not a book review or a plug for "The Effective Executive," though I do believe if you had to choose one set of skills to teach your leadership, it would be the five from Drucker’s book. This is a challenge for every organization to simplify the selection of leadership development programs, and ask, "What do we want our leaders to be able to do?" Answering this question clearly will help you choose the right program. After all, many programs are excellent. The secret to success is not in which program you choose, but that you get people to apply the program you choose. Photo: Can Stock

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