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Erwischt! Wenn Mitarbeiter stehlen …

Jannine Dockhorn

Senior Field Marketing Manager

Es ist ein unangenehmes Tabuthema, welches jedoch angesprochen werden muss: Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz klauen oder gar den Chef bestehlen – laut Studien entsteht durch die unmoralische Einstellung krimineller Mitarbeiter den Unternehmen ein größerer Schaden als durch externe Diebstähle wie Einbrecher. Aber wie umgehen mit dem Langfinger im eigenen Büro?

Im Employer Branding sprechen wir immer von der Wichtigkeit, die Belegschaft loyal ans Unternehmen zu binden. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sich jedoch nicht mit der Firma identifizieren können, neigen nicht nur dazu weniger effektiv zu sein, sondern auch gegen die Interessen ihres Arbeitgebers zu handeln. Im schlimmsten Fall kann es passieren, dass der Kollege oder die Kollegin anfängt, hier und da etwas mitgehen zu lassen: Hier mal eine Druckerpatrone, dort mal ein neuer Ordner. Alles kein Kavaliersdelikt, sondern schlicht Diebstahl. Leider passiert dies häufiger als man denkt. Dabei sei gesagt, dass es natürlich eine gewisse Grauzone gibt: Jeder nimmt aus Versehen mal einen Kugelschreiber mit. Und zählt das Aufladen des eigenen Handys als Diebstahl, weil man für private Zwecke den Strom des Arbeitgebers anzapft? Doch es gibt einige Zahlen, die auf klare Gesetzesverstöße hinweisen und einen Schaden in Millionenhöhe mit sich bringen. 2018 wurden beispielsweise weltweit 279.000 Mitarbeiter entlassen, weil sie insgesamt mehr als 103 Millionen Euro entwendet haben – und diese Zahlen beziehen sich noch auf den Einzelhandel.

Häufig herrscht hier ein Bild vor, welches den kleinen Mann zeigt, der mal einen 50-Euro-Schein aus Kasse in seine eigene Tasche huschen lässt. Die richtig großen Schäden entstehen jedoch nicht durch die ausführenden Jobs an der Front oder im Lagerhaus, sondern durch das Management. Interne Diebe haben den Vorteil, dass sie häufig das Vertrauen des Chefs genießen und die Lücken und Schwachstellen im Unternehmensablauf kennen. Laut einer Auswertung des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft ist der typische Täter demnach männlich, älter als 40 Jahre und überdurchschnittlich gebildet. Häufig sind diese sogenannten Innentäter bereits seit längerem Teil des Unternehmens und bekleiden sogar eine verantwortliche Position.

Wie kann man den Langfingern Einhalt gebieten?

Leider wird über die Selbstbedienung am Unternehmen aus den höheren Etagen nur selten berichtet, weil Firmen oft aus Imagegründen von einer Anzeige absehen. Wie sieht es denn auch aus, wenn führende Manager einer Bank sich die Kundenersparnisse von 112 Millionen Euro in die eigene Tasche stecken? Richtig, nicht sonderlich vertrauenswürdig, selbst wenn die Diebe auffliegen und fristlos entlassen werden. Dieser Fall ereignete sich aber erst letztes Jahr genau so in Südafrika. Unternehmen wollen verständlicherweise nicht negativ in den Schlagzeilen stehen und versuchen, rasch Gras über die Angelegenheit wachsen zu lassen. Es scheint, dass das Thema Diebstahl am Arbeitsplatz wie Rassismus oder Mobbing behandelt wird: „So etwas gibt es nur bei den anderen. Aber hier doch nicht!?“

Wenn der Arbeitgeber natürlich Grundwerte wie Zuverlässigkeit oder Loyalität selbst nicht mehr vorlebt, dann wirkt sich dies verständlicherweise auch auf das Team aus. Natürlich wird es immer Menschen geben, die ganz bewusst klauen. Manche tun es aus der Not, manche aus Gefälligkeit, für andere ist es wiederum nur der Reiz des Verbotenen. Doch Unternehmen können diebischem Verhalten vorbeugen. Nach den Erfahrungen der Finanzkrise haben beispielsweise viele Banken ihren Code of Conduct weiter geschärft. So werden hier Mitarbeiter ermutigt, Unregelmäßigkeiten beim Geldtransfer oder Verdachtsfälle zu melden statt darüber hinwegzusehen. Interessant ist, dass aus der Logik der Sache aber ausgerechnet Manager nicht aus Geldnot stehlen (es sei denn, sie haben durch eine Sucht hohe Schulden angesammelt), sondern aus persönlichen Motiven. Beispielsweise wollen sie sich einen noch höheren Lebensstil gönnen oder fühlen sich im Unternehmen nicht richtig wertgeschätzt. In ganz seltenen Fällen verlieren sie auch einfach den Bezug zur Lebensrealität und halten sich für unantastbar – entwickeln letztendlich ein Gefühl, dass ihnen der Geldsegen einfach zusteht. Doch in allen Fällen gibt es eine Konstante, die Unternehmen hilft: Die meisten internen Diebe handeln nach einem bestimmten Muster.

Die Voraussetzungen zum Diebstahl im Büro definieren sich häufig über unübersichtliche Unternehmensstrukturen (z.B. bei einer Übernahme oder Fusion entstanden), aber auch Sparen am Personal und Auszehrung der Entscheider-Ebene. Je höher die Geldsumme umso weniger wahrscheinlich ist es, dass der Raub spontan erfolgt. Dies wird dadurch unterstrichen, dass immer Diebstähle weniger durch klassischem Handraub als vielmehr via Computer entstehen, um beispielsweise Geldbeträge auf ein anderes Konto fließen zu lassen. Besonders gewiefte Betrüger nutzen auch die Buchhaltung, um dies zu verschleiern. Aber all diese Diebe handeln nach der Maxime, dass sie kurzfristig nicht geschnappt werden. Getreu dem Motto „Gier frisst Hirn“ denken nur die wenigsten über Langzeitfolgen nach. Dies verführt die Diebe nach dem ersten geglückten Coup nochmal zuzuschlagen. Ob nun die Sekretärin, die ein zweites Mal in die Firmenkasse greift oder der Bilanzbuchalter, der abermals ungenannte Beträge per Zauberhand verschwinden lässt – wer es einmal getan hat, wird es wieder tun. Und früher oder später wird man dabei erwischt. Schließlich werden die Diebe immer schamloser und mit der Zeit auch unvorsichtiger. Auf der anderen Seite fallen die zunehmend fehlenden Finanzen auf und jemand fängt an, ein wachsames Auge auf die Nischen im Unternehmen zu werfen.

Die beste Prävention besteht darin, ein gutes Betriebsklima zu schaffen und für gerechte Entlohnung zu sorgen. Wer sich nämlich stark mit der Firma identifiziert und seine Kollegen auch als Freunde betrachtet, wird weitaus höhere Hemmungen empfinden, diese zu beklauen. Auch muss die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin ins Auge gefasst werden, da neben der Bezahlung die Selbstentfaltung zu den wichtigsten Bedürfnissen der Belegschaft zählt. Eröffnet man dem Team keine Perspektiven in Form von Weiterbildung, Aufstiegschancen oder neuen spannenden Aufgaben, kann auch dies zu einer Entfremdung mit der Firma führen – was wiederum dazu verleitet, sich an deren Bestand zu bedienen. Strategische Personalführung ist der Schlüssel, der Problematik leise und effizient Herr zu werden.

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De limportance de la culture dentreprise, notamment pour rebondir…

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De limportance de la culture dentreprise, notamment pour rebondir…

Établir une culture d’entreprise positive Mais comment les entreprises peuvent-elles créer une nouvelle culture d'entreprise positive et attirer à nouveau des clients et employés, ainsi que des candidats potentiels, pour assurer leur réussite ? Favorisez la transparence, sinon vous serez confronté à des problématiques de confiance. Chaque entreprise a ses secrets. Le fait que la composition du Coca-Cola ne soit pas disponible à chacun est parfaitement logique. La situation est différente, cependant, pour les abus et violations au travail. La transparence, surtout lorsqu’il s’agit de conformité, est essentielle pour éviter de tels dérapages. Et ceci vaut également aux processus liés au personnel. En tant qu’employé, si je suis évalué, je veux savoir sur quels critères et pourquoi. Encouragez l’ouverture : il est essentiel d’expliquer pourquoi une action est ou n’est pas éthique. Ceci réclame une culture d’entreprise ouverte, où les employés présentant des griefs ou des problèmes, peuvent les pointer sans conséquence négative sur leur propre carrière. Développez un système efficace de gestion de la conformité. Mais en premier lieu, une culture de la conformité doit être créée, afin que les critiques soient entendues. Des règles doivent également être mises au point pour pouvoir la mesurer. Il est également essentiel que la non-conformité ait des conséquences disciplinaires. Le changement doit être initié jusqu’à ce qu’il soit finalement ancré dans la culture d’entreprise. Des outils logiciels peuvent ici se révéler utiles, en aidant à identifier les risques de conformité à un stade précoce et à faire en sorte que les employés soient formés à cet égard. Formez vos équipes : la formation est une opportunité d’initier activement un changement de culture. Après tout, elle sert à clarifier les valeurs et règles d'une entreprise, et les rendre accessibles à tous les employés. Une compréhension de base de la stratégie de l’entreprise est essentielle, tout comme de la façon dont le travail et la collaboration sont liés. À cet égard, les systèmes d'apprentissage peuvent fournir aux décideurs un soutien décisif, car ils créent la transparence nécessaire et touchent l’ensemble des employés – depuis le directeur jusqu’aux opérateurs de production. Geoffroy De Lestrange

Le RGPD, un règlement pour protéger les personnes, pas les données

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Le RGPD, un règlement pour protéger les personnes, pas les données

Le deuxième anniversaire du RGPD est l’occasion de revenir sur l’essence même de ce règlement qui consiste à protéger les personnes physiques et non pas les données. Le vocabulaire importe énormément lorsqu’il s’agit de rappeler l’importance de la protection des personnes car elle peut, facilement, se noyer dans la notion plus générale de protection des données ou de vie privée (« privacy »). Le terme de vie privée se rattache plus familièrement au droit à ne pas être observé ou de s’isoler, se cacher. Une définition qui rentre, à première vue, en totale opposition avec les caractéristiques du RGPD qui responsabilise les organismes qui collectent les données personnelles des individus. Ce méli-mélo fractionne la perception de ce règlement qui, à l’origine, a pour objectif de protéger les personnes. Nous protégeons les données pour protéger les personnes ! Respecter les droits et libertés fondamentaux des personnes Les premiers considérants du RGPD donnent tout de suite le ton : la protection des données est considérée comme un droit fondamental qui fait partie de la charte des droits fondamentaux de l'Union européenne. Non seulement la protection des données est là pour respecter les libertés et droits fondamentaux des personnes, mais les traitements des données à caractère personnel doivent être conçus pour servir l'humanité. La question de la protection des données à caractère personnel est un principe qui remonte bien au-delà des deux années d’application du RGPD. À titre d’exemple, l’Europe s’illustre en la matière en 1981 avec la signature de la Convention 108 par les États membres du Conseil de l'Europe pour protéger la vie privée des personnes. A la date d’anniversaire du RGPD et 50 ans après la première loi sur la protection des données en Europe, les progrès réalisés en matière de nouvelles technologies, notamment l’utilisation de l’IA au service des individus, sont frappants. Les voitures autonomes, l’amélioration des services de santé ou encore l’évolution des expériences clients sont autant de cas qui prouvent le bienfait de ces avancées technologiques. A contrario, elles apportent également leur lot de risques et peuvent parfois être responsables de discriminations ou d’usages malicieux comme avec les détournements de la reconnaissance faciale. Il est alors primordial de trouver le bon équilibre entre le potentiel de ces nouvelles technologies et les risques rattachés. Maintenir l’équilibre entre la vie privée et l’usage des technologies Le RGPD joue alors un rôle fondamental en déterminant un cadre pour faire respecter le bon équilibre entre la vie privée des personnes et leur usage des nouvelles technologies. Ce règlement pousse les entreprises à agir de la meilleure manière qu’il soit pour veiller au respect des droits et libertés des individus. Les risques encourus pour la vie privée des individus sont des facteurs à prendre en compte afin qu’une entreprise se conforme au RGPD. L’utilité du DPIA (Data Protection Impact Assessment) prend alors tout son sens : c’est un outil proposé par le RGPD justement pour identifier les "risques élevés pour les droits et libertés des personnes physiques", afin qu’ils puissent être atténués ou supprimés, et si ce n’est pas possible, il devient obligatoire de consulter les autorités de contrôle, voire de recueillir leur accord. Une personne devrait générer 1,7 mégaoctet de données par seconde en 2020. Le second anniversaire du RGPD est l’occasion de rappeler l’importance de protéger les personnes en protégeant leurs données. Et au vu de l’explosion des données générées et de l’émergence des nouvelles technologies, nous pouvons estimer que nous ne sommes qu’aux prémices d’une nouvelle ère. Nous protégeons les données pour protéger les personnes.

Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le    « monde d’après »

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Cornerstone Global Skills Report : développer les compétences dans le « monde d’après »

La précédente édition du Cornerstone Global Skills Report a été réalisée quelques semaines après le début de la pandémie de Covid-19, dans un contexte très particulier. L’un des principaux enseignements de l’étude était le suivant : les collaborateurs sont beaucoup moins confiants dans la gestion des compétences de leur entreprise que les employeurs. C’est ce que nous avons nommé le « Skills Confidence Gap », c’est-à-dire le différentiel de confiance en matière de compétences. 18 mois plus tard, nous avons voulu savoir si ce différentiel s’était atténué ou au contraire agrandi. À l’automne 2021, nous avons donc conduit en partenariat avec Starr Conspiracy une nouvelle étude à l’échelle globale pour en savoir plus sur l’évolution des pratiques et stratégies de développement RH face aux transformations du monde du travail dans le « monde d’après ». Nous vous livrons dans ce billet les principaux résultats de cette enquête. Employeurs et collaborateurs : deux salles, deux ambiances La pénurie de talents ne date pas de la pandémie. Selon l’enquête Besoins de main-d’œuvre de Pôle Emploi, la part des recrutements considérés comme « difficiles » par les entreprises était déjà passée de 32% à 50% entre 2016 et 2019. Avant mars 2020, les employeurs se plaignaient déjà de ne pas trouver les compétences dont ils avaient besoin pour leurs entreprises. Mais dans l’esprit des collaborateurs, la question ne se posait pas du tout en ces termes : pour eux, les entreprises avaient déjà les talents qu’il leur fallait – à savoir, eux-mêmes. Le problème n’était pas la pénurie de talents, mais l’incapacité des employeurs à développer suffisamment les compétences des salariés. C’est ce qui ressortait clairement du Cornerstone Global Skills Report de 2020 : 9 employeurs sur 10 s’estimaient satisfaits de la façon dont leur entreprise assurait le développement des compétences. Chez les collaborateurs, on tombait à 6 sur 10. Soit un écart de 30 points de pourcentage. Malheureusement, cet écart ne s’est pas résorbé. En 2022, les collaborateurs ont encore moins confiance que deux ans plus tôt dans la capacité de leur entreprise d’être à la hauteur des enjeux de formation et de compétence : ils ne sont plus que 55% à émettre une opinion positive. Et entre-temps, la part des recrutements jugés difficiles est montée à 58%. Cette année, notre analyse s’étend à trois autres aspects majeurs de la perception des entreprises par leurs dirigeants et leurs salariés : L’effort d’investissement dans les compétences ; La contribution de la gestion des talents aux résultats de l’entreprise ; L’impact de la pandémie. Nous nous sommes également penchés sur la relation entre investissement dans les compétences et performance organisationnelle. C’est peut-être le résultat le plus instructif de cette édition 2022, comme nous le verrons plus loin. Quel est le secret des organisations performantes ? Insistons d’abord sur un point important, mis en lumière par notre étude : les entreprises comme leurs salariés s’accordent à considérer le développement des compétences comme un levier essentiel dans la construction de leur avenir commun. Selon le baromètre Centre Inffo 2022, les salariés français n’y font pas exception : 88% d’entre eux voient dans la formation professionnelle une chance d’évolution professionnelle. Tout le monde se retrouve sur la question. Ce qui différencie les organisations performantes des autres, ce n’est pas le fait d’investir dans les compétences, c’est la façon dont elles le font. Nous avons réparti les organisations en trois catégories : hautement performantes, moyennement performantes, peu performantes. Nous avons déterminé ces niveaux de performance en nous fondant sur 3 indicateurs : la rentabilité, le turnover et le Net Promoter Score® (NPS®), qui est un indicateur de satisfaction client considéré comme très efficace pour prédire la réussite commerciale d’une entreprise. Les organisations hautement performantes figurent parmi les plus rentables de leur secteur, présentent un bas niveau de turnover et bénéficient de résultats NPS élevés auprès de leurs salariés. Nous avons comparé les approches des trois catégories d’entreprises au regard du développement des compétences, de la stratégie de gestion des talents et de leur réaction à la pandémie. Les organisations les plus performantes affichent un écart de confiance dans la gestion des compétences (Skills Confidence Gap) nettement plus réduit entre employeurs et collaborateurs que les moins performantes. La différence s’établit en effet à 11 points (en défaveur des salariés) dans les entreprises hautement performantes contre 42 dans les moins performantes. Les entreprises de performance moyenne présentent un écart légèrement plus favorable que ces dernières, à 35 points. L’étude a également mis en évidence des différences significatives entre organisations hautement performantes et peu performantes dans bien d’autres domaines : formation des dirigeants, mobilité interne, engagement des salariés, rétention des talents, qualité du recrutement, diversité et inclusion. Manifestement, dans cette période d’incertitude, les entreprises les plus performantes ont misé sur l’investissement massif dans le capital humain et les compétences pour maintenir leur croissance, innover et réussir. Ces organisationsfondent leur succès sur le développement des compétences de leurs équipes ainsi que sur l’écoute des perceptions, des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Réduire l’écart Sans surprise, la pénurie de talent et les tensions de recrutement constituent le principal sujet d’inquiétude des employeurs pour les 3 années à venir. 48% d’entre eux en font l’une de leurs trois premières préoccupations. Beaucoup d’entreprises prennent la question très au sérieux et engagent ou planifient dès à présent des politiques de développement des compétences à la hauteur des enjeux. Mais toutes les entreprises ne le font pas dans les mêmes proportions : 72% des entreprises hautement performantes entendent prioriser le développement des compétences dans l’année qui vient, et 47% ont déjà commencé. Dans les entreprises de performance moyenne, on tombe à 34% d’entreprises qui prévoient des changements dans l’année qui et 33% dans les trois prochaines années. Les entreprises faiblement performantes sont 3 fois plus nombreuses à réduire l’investissement dans les compétences que les organisations les plus performantes. L’appétence pour la formation Où les salariés vont-ils chercher l’information sur leurs perspectives de carrière ? Si la première source demeure Internet (un résultat confirmé pour la France par le baromètre Centre Inffo), la plateforme interne de gestion des carrières et des compétences de l’entreprise vient immédiatement après. D’où l’importance d’avoir un LMS efficace et engageant pour stimuler l’envie de formation des collaborateurs, contribuant ainsi à nourrir une culture de l’apprenance et de la formation dans votre organisation. Les entreprises les plus performantes investissent également dans la diversification des outils de formation et de développement des compétences : formation en situation de travail, mentorat, coaching, formation formelle, cursus universitaires, formation à distance, digital learning… Cette diversité est la marque d’une vraie recherche d’adéquation avec les attentes et aux préférences des collaborateurs. Ce qui est certain, c’est que la formation et le développement des compétences figurent parmi les attentes fortes des collaborateurs. Il n’y a pas de recette toute faite pour mettre en place une stratégie de développement des compétences dans votre organisation. Pour rejoindre les rangs des entreprises hautement performantes, l’essentiel est d’écouter vos collaborateurs pour être en mesure de leur proposer toutes les opportunités de développement des compétences qu’ils souhaitent. C’est un investissement gagnant aussi bien pour les salariés que pour les employeurs. Si vous souhaitez en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place pour améliorer votre démarche de développement des compétences, n’hésitez pas à consulter le rapport complet

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