Cornerstone heeft onlangs een webinar georganiseerd met Edie Goldberg, Ph.D., nationaal erkend expert op het gebied van talentmanagement, waarin werd besproken hoe organisaties een cultuur kunnen ontwikkelen waarin talent binnen de organisatie wordt gekoesterd, zodat de organisatie de toekomst van werk op een creatieve manier tegemoet gaat. Daarnaast beantwoordde Dr. Goldberg een aantal vragen over interne talentmobiliteit.
Bekijk de on-demand webinar en lees de vragen en antwoorden.
1) Wat is een algemene misvatting over werken aan interne 'gig'-projecten?
Wanneer mensen het woord 'gig' horen, denken ze aan de externe 'gig economy'. Veel mensen denken dat ze krijgen betaald als ze aan een 'gig' werken. Maar medewerkers worden niet voor een 'gig' betaald (zoals wel het geval is in een externe 'gig'-markt), maar krijgen ze mogelijkheden om andere delen van het bedrijf te verkennen, de kans om indruk te maken door vaardigheden te gebruiken die ze niet in hun dagelijkse werk toepassen of de mogelijkheid om aan een project te werken waarbij ze nieuwe vaardigheden opdoen zodat ze kunnen leren en professioneel groeien. Het is meer een professionele uitdaging waarbij iemand zijn of haar expertise gebruikt en leert. Veel medewerkers hebben wel eens in speciale werkgroepen gewerkt. Dit is daarmee te vergelijken.
2) Als medewerkers nieuwe 'gigs' binnen het bedrijf doen, dan vinden veel organisaties dat die medewerkers in hun eigen tijd aan zo'n project kunnen werken. Andere organisaties willen juist dat medewerkers/managers de 'gig' tijdens hun dagelijkse werk doen. Wat raadt u aan?
Negentig procent van de bedrijven die 'gigs' aanbieden, zegt dat hun medewerkers een 'gig' naast hun gewone werk doen. Ik zeg wel eens voor de grap dat de 20% tijd die Google aan innovatie besteedt 120% van de tijd is, omdat dit bovenop de belangrijkste werkverantwoordelijkheden komt.
Met deze aanpak is niets mis, maar bedrijven kunnen hun talent optimaliseren door het werk aan te passen. In plaats van dat iemand u vraagt om een opdracht naast uw gewone werk te doen, kunt u ook eens goed kijken naar het werk dat u nu doet. Wanneer kunt u uw vaardigheden optimaal gebruiken en werkt u met optimale waarde voor de organisatie? Doet u nu werk dat geen enkele toegevoegde waarde heeft?
Laten we eens naar het klassieke voorbeeld van vergaderingen kijken. Hoe vaak denkt u: “Alles wat tijdens deze vergadering is besproken, had ook in een memo gekund”. Vaak gaan we naar een vergadering om te horen wat er wordt gezegd, maar spelen we geen grote rol in die vergadering. In dat geval kunt u de paar uur van die vergadering beter besteden aan een project waar u wel toegevoegde waarde kunt bieden. En als u dan later de notulen van de vergadering leest, blijft u op te hoogte. Zo — meer tijd!
Wat in uw werk kost meer energie omdat u het niet leuk vindt om te doen? Waar hebt u moeite mee, omdat u vaardigheden moet gebruiken die u eigenlijk niet hebt? Kan dat niet beter door iemand anders worden gedaan, iemand die wel over die vaardigheden beschikt of het wel leuk vindt?
Ik raad bedrijven aan om managers samen met hun medewerkers te laten evalueren hoe die medewerkers hun tijd besteden, wat ze leuk vinden in hun werk en wat alleen maar energie kost. Bepaal daarna hoe het werk kan worden aangepast zodat medewerkers met optimale waarde voor de organisatie kunnen werken. Maak tijd vrij voor leren en groeien, en benut de vaardigheden en expertise van medewerkers om de belangrijkste problemen van een bedrijf aan te pakken.
3) Kunt u een voorbeeld geven van hoe managers traditionele FTE-functies kunnen opsplitsen in projecten of werk gebaseerd op vaardigheden?
Ik gebruik daarbij vaak het voorbeeld van een projectmanager. Dat is een functie die de meeste mensen kennen. De functie projectmanager kan eenvoudig in een aantal belangrijke componenten worden opgesplitst.
Een projectmanager heeft vijf belangrijke verantwoordelijkheden:
- Het project opzetten: doelstellingen, omvang, middelen en tijdsbestek bepalen
- Het team samenstellen: gekwalificeerde teamleden kiezen en werven, en hun werk overzien
- Het project uitvoeren: de voortgang van het project in de gaten houden, risico's van het project beheren en doeltreffende communicatiekanalen opzetten
- Het projectbudget beheren: het projectbudget opzetten en beheren, uitgaven bijhouden en financiële rapporten opstellen
- De resultaten van het project beoordelen: een uitgebreide evaluatie van de resultaten van het project uitvoeren om te bepalen of de doelstellingen van het project zijn gehaald en of ze op tijd, binnen het budget en met de verwachte kwaliteit zijn gehaald. Daarnaast moeten belangrijke bevindingen worden gedocumenteerd voor toekomstige projecten.
Een projectmanager kan geweldig zijn in alle aspecten van het werk, behalve in budgettering. Als de functie wordt gedeconstrueerd, kan dat werk een kans zijn voor iemand anders met de benodigde expertise en een passie voor financiële analyse. Misschien wil iemand van de financiële afdeling die op dat terrein uitblinkt, doorgroeien in projectmanagement. Zou dit dan geen geweldige kans zijn om te leren wat die functie allemaal inhoudt?
4) We weten dat front-line managers essentieel zijn om veranderingen in de cultuur te doen slagen. Met welke tactische argumenten kan HR een manager overtuigen als deze liever niet heeft dat medewerkers aan 'gig'-opdrachten werken?
De meeste managers staan niet bepaald positief tegenover het idee, omdat zij verantwoordelijk worden gehouden voor bepaalde resultaten en zij al hun middelen (en nog meer) nodig hebben om deze doelstellingen te halen. Dat is logisch. HR kan een aantal dingen doen om deze weerstand bij managers weg te nemen.
- Als een medewerker een interne 'gig' wil gebruiken om te bekijken of een mogelijke nieuwe vacature iets voor hem of haar is, dan moet HR ervoor zorgen dat de huidige manager geen medewerkers kwijtraakt als een van de medewerkers een andere functie elders in het bedrijf krijgt
- In mijn boek The Inside Gig (de interne 'gig') is een van de kernprincipes “Je krijgt wat je geeft”. Wanneer managers het huidige talent delen met of geven aan andere teams, dan is het de bedoeling dat zij talent van elders binnen het bedrijf krijgen zodat ze hun huidige doelen kunnen halen. Dit is het principe van talent delen, het werkt in twee richtingen. Dus als u uw medewerker de kans geeft om aan een nieuw project te werken, kunt u ook een project plaatsen zodat iemand anders u kan helpen om uw bedrijfsdoelstellingen te halen.
- Zorg ervoor dat managers realiseren dat als zij hun medewerkers binnen de organisatie delen, die medewerker nieuwe relaties opbouwt die er in de toekomst voor kunnen zorgen dat het werk gemakkelijker wordt gedaan. Ze leren ook nieuwe vaardigheden en brengen nieuwe energie en enthousiasme in hun eigenlijke functie.
5) Wat is het algemene advies dat u HR-leiders zou geven als ze zich afvragen of ze deze strategie voor interne loopbaanmobiliteit kunnen invoeren in plaats van een traditioneel loopbaantraject of een conventionele opvolgingsplanning?
Bij traditionele loopbaantrajecten is de voortgang lineair (dus mensen klimmen omhoog op de carrièreladder). Nieuwe technologieën vragen om nieuwe vaardigheden en dus ontstaan er razendsnel nieuwe functies. Medewerkers moeten worden gestimuleerd om nieuwe mogelijkheden te zoeken die hen kunnen helpen om een set vaardigheden op te bouwen waarmee ze verder komen in hun carrière.
Bovendien hebben bedrijven te veel vertrouwd op de prestaties van een aantal goed presterende medewerkers die allemaal speciale kansen kregen om te groeien. AI-gestuurde platformen voor interne talentmobiliteit bieden meer zicht op alle bestaande talenten binnen het bedrijf en kunnen ervoor zorgen dat die kansen voor iedereen beschikbaar zijn. Met behulp van technologie kunnen de vaardigheden en interesses van medewerkers worden gekoppeld aan de beschikbare mogelijkheden, zodat iedereen binnen het bedrijf van de mogelijkheden kan profiteren. Hierdoor kunnen DEI-strategieën van bedrijven om hun personeelsbestand te diversifiëren veel gemakkelijker worden uitgevoerd.
6) Behoren mensen die op zoek gaan naar mogelijkheden om buiten hun normale functie aan projecten te werken en een mentor te vinden vaak tot de millennials en Gen Z?
Ik denk dat dit voor jongere mensen een mooie kans is, maar in mijn ervaring willen mensen in alle fases van hun carrière aan projecten werken waarin ze echt geïnteresseerd zijn. Dat kan iets zijn waar ze enthousiast over zijn of iets dat ze willen leren, een project dat een grote impact op het bedrijf of klanten heeft, of het toepassen van een vaardigheid die ze hebben, maar nog niet dagelijks in hun werk gebruiken. Medewerkers zijn in alle fases van hun carrière zeer geïnteresseerd in dit idee.
Als we kijken naar samenwerken met mentoren, zijn mensen vooral aan het begin van hun carrière geïnteresseerd in dit voordeel van interne talentmobiliteit. Dat is niet specifiek voor bepaalde generaties, maar mensen die nog niet zo lang werken profiteren vaak het meeste door van anderen te leren. Mensen die midden in hun loopbaan zitten, zijn meestal ouder, maar ook zij kunnen profiteren van mogelijkheden waardoor ze in contact komen met mentoren die hen een specifieke vaardigheid of expertise kunnen leren die ze nodig hebben om verder te komen in hun carrière. Dus ik denk niet dat dit specifiek mensen van de generatie millennials of Gen Z zijn. Maar als ik met medewerkers van die generaties spreek, merk ik dat zij vaak graag voor een bedrijf werken dat hen diversiteit en keuze in hun werk biedt, samen met de mogelijkheid om in contact te komen met mentoren.
7) Wat is volgens u het beste middel om alle vaardigheden van een personeelsbestand in kaart te brengen?
Ik weet dat er bedrijven zijn die hun huidige technologie (bijvoorbeeld HRIS) gebruiken om hiermee aan de slag te gaan, maar de nieuwe technologieën voor marktplaatsen voor talent/kansen zijn hier specifiek voor bedoeld. Het systeem moet worden ondersteund door een vaardighedenontologie die op een grote database is gebaseerd. De complexiteit en doeltreffendheid van een vaardighedenontologie hangen vaak af van de omvang en grootte van uw organisatie en de diversiteit van functies.
Een vaardighedenontologie moet grondig en gedetailleerd genoeg zijn om alle vaardigheden te bevatten die relevant zijn voor uw organisatie. Dat kan betekenen dat er honderden of zelfs duizenden verschillende vaardigheden in staan, die elk kunnen worden gezien als een datapunt. Daarnaast moet er ook rekening worden gehouden met gerelateerde gegevens, zoals bekwaamheidsniveaus, de context waarin de vaardigheden worden gebruikt en gerelateerde vaardigheden.
Bovendien moet de ontologie regelmatig worden bijgewerkt en verfijnd om de veranderende vereisten op het gebied van vaardigheden van de organisatie en de sector waarin de organisatie actief is te weerspiegelen. Hoe stabieler en gedetailleerder de vaardighedenontologie is, hoe doeltreffender deze ontologie de planning van het personeelsbestand, de ontwikkeling van talent en andere HR-processen kan ondersteunen.
Vergeet ook niet dat het nut van een vaardighedenontologie niet alleen wordt bepaald door het aantal datapunten, maar ook door hoe goed deze de vereisten van de organisatie weerspiegelt en hoe doeltreffend deze kan worden toegepast om goede beslissingen te nemen.
8) Hoe gaan bedrijven om met vergoedingen voor aanvullende of uitdagende opdrachten waarbij leren centraal staat?
De meeste bedrijven betalen hun medewerkers niet als ze een uitdagende extra opdracht doen. Medewerkers worden niet in geld betaald (zoals bij een externe 'gig'-markt), maar krijgen mogelijkheden om andere delen van het bedrijf te verkennen, de kans om impact te maken door vaardigheden te gebruiken die ze wel hebben maar niet dagelijks in hun functie toepassen of de mogelijkheid om aan een project te werken waar ze nieuwe vaardigheden leren zodat ze kunnen leren en professioneel kunnen groeien. Het draait meer om professionele uitdagingen, het toepassen van expertise en leren. Medewerkers worden vaak voor speciale werkgroepen gevraagd. Dit lijkt daar wel een beetje op.
9) Hoe kunnen managers de talenten van hun teamleden op de verschillende afdelingen in kaart brengen?
Dat is precies het probleem dat ik al jaren probeer op te lossen. Een markt voor talent/mogelijkheden en uw medewerkers de kans geven om hun vaardigheden, ervaring en interesses te delen kunnen u meer inzicht geven in hoe iedereen binnen het bedrijf kan bijdragen aan de belangrijkste prioriteiten van een bedrijf. Het gaat letterlijk om het zichtbaar maken van talent voor de rest van het bedrijf. Medewerkers hebben veel meer te bieden dan wat ze in hun dagelijkse functie laten zien. Met behulp van nieuwe technologie die helpt bij het werken aan en delen van vaardigheden van medewerkers kan het bedrijf beter in beeld brengen welke vaardigheden er binnen het bedrijf zijn.
Gebruik meer door experts ontwikkelde methoden om een cultuur te creëren die de groei van medewerkers binnen het bedrijf stimuleren. Lees het nieuwe e-book dat Dr. Goldberg en Cornerstone samen hebben geschreven.
Edie Goldberg is de oprichter en directeur van E. L. Goldberg & Associates. Edie is een nationaal erkend expert op het gebied van talentmanagement en de toekomst van werk. Ze is gespecialiseerd in het ontwerpen van HR-processen en -programma’s om medewerkers aan te trekken, te betrekken, te ontwikkelen en te behouden. Haar klanten komen uit alle bedrijfstakken en lopen uiteen van Fortune 10-bedrijven tot start-ups. Voordat ze meer dan twintig jaar geleden haar eigen bedrijf startte, was Edie een global thought leader in de Human Capital Practice van Towers Perrin. Naast haar strategisch advieswerk is ze ook voorzitter van het bestuur van de SHRM Foundation en is ze lid van de raad van adviseurs van drie HR-technologiebedrijven.
Gerelateerde bronnen
Wilt u blijven leren? Bekijk onze producten, klantverhalen en de nieuwste branche-inzichten.
Klantverhaal
Hoe Mahindra Group leren opnieuw heeft uitgevonden
De Mahindra Group is een van de grootste en meest gerespecteerde multinationals ter wereld. In de ruim 70 jaar sinds de oprichting is de groep uitgegroeid tot een organisatie met 260.000 medewerkers verspreid over meer dan 100 landen.
Datasheet
Spotlight op Cognita Schools en Symphony RetailAI
Voor wereldwijde organisaties is hybride werken – werken op afstand – geen nieuw fenomeen. De HR-afdelingen van dergelijke vertakte organisaties hielden zich altijd al bezig met de coördinatie van medewerkers in verschillende landen en tijdzones. Dit soort complexe processen zijn echter nooit eenvoudig in goede banen te leiden en vragen om een passende strategie. Moeten we kiezen voor meerdere gedecentraliseerde lokale benaderingen of voor één gecentraliseerde wereldwijde aanpak? Symphony RetailAI en Cognita Schools zijn allebei wereldwijd actief, maar verder totaal verschillend. Toch hanteren ze een vergelijkbare benadering, waarbij in beide gevallen gebruik wordt gemaakt van een AI-gestuurd platform om hun wereldwijde teams succesvol aan te sturen.
Blogpost
Anders werken in een nieuwe wereld: HR-voorspellingen 2024
Op het kruispunt van technologie en personeel nemen HR-leiders daadkrachtig het voortouw bij het transformeren van de wijze waarop organisaties omgaan met de complexe werkwereld van vandaag. Met de intrede van 2024 vraagt het snelle tempo van verandering, aangejaagd door technologische vooruitgang, om een scherp inzicht in opkomende trends.