Leercultuur voor betere prestaties: casestudy's Sopra Steria en Axens

Het industriële model van de 20e eeuw was gebaseerd op een aantal relatief vaste vaardigheden die op grote schaal door huidige en nieuwe medewerkers moesten worden geleerd. Tools moesten lang meegaan en het duurde lang voordat vaardigheden achterhaald werden. Bedrijven hadden leermogelijkheden voor hun medewerkers en ze waren productief. Tegenwoordig werkt dat niet meer omdat technologieën, methoden en verwachtingen te snel veranderen. Leren moet nu op alle niveaus en continu binnen het bedrijf gebeuren. Cornerstone sprak over deze verandering met twee mensen die in totaal andere sectoren werken: Jean-Charles Noirot van Sopra Steria, een dienstverleningsbedrijf, en Sirikit Beri van Axens, een industriële onderneming.

De meeste bedrijven zien een duidelijke link tussen vaardigheden en prestaties. Maar wat doen ze daar in de praktijk mee? Welke tools gebruiken bedrijven om hun teams leermogelijkheden te bieden en wat zijn de resultaten? Jean-Charles Noirot, Deputy Director van Sopra Steria Academy, en Sirikit Beri, L&D Manager bij Axens Group, spraken met Nadine Buis-Lecomte, Client Management Director bij Cornerstone, tijdens de Learning Technologies Conference die in februari 2023 in Parijs werd gehouden.

Les 1: het rendement op investeren in leermogelijkheden is veel lastiger te meten dan de prijs van onwetendheid. Nadine Buis-Lecomte noemt ook een opvallende statistiek uit een onderzoek van PwC: het gebrek aan digitale vaardigheden bij managers kost bedrijven 44 minuten in efficiëntie per manager per dag. Als we dat omzetten in cijfers, zouden managers bij een bedrijf met 2.500 medewerkers elke dag een extra 10 minuten efficiënt zijn, waardoor dat bedrijf 2,9 miljoen euro zou besparen. Deze situatie is door de pandemie verergerd: er worden meer digitale vaardigheden en kennis van digitale tools van managers verwacht.

Maar welke impact hebben deze uitdagingen op bedrijven in de praktijk?

"Sopra Steria is een dienstverlener", zegt Jean-Charles Noirot. In deze sector "is het succes van een bedrijf afhankelijk van de vaardigheden van de medewerkers. Dat geldt nog meer voor digitale diensten, waar vaardigheden nog sneller achterhaald zijn." De markt voor digitale diensten groeit in een rap tempo en dienstverleners moeten goed bij de tijd blijven om ervoor te zorgen dat ze aan de verwachtingen van hun klanten voldoen en kunnen anticiperen op technologische vorderingen.

"Sopra Steria wil zich ontwikkelen tot een leerbedrijf", zodat ze deze uitdagingen kunnen aanpakken. Dit betekent dat "het ontwikkelen van de vaardigheden van medewerkers dagelijks wordt gestimuleerd", maar ook dat "het delen van kennis binnen teams wordt aangemoedigd". Daarom heeft Sopra Steria 1.500 opleiders binnen het bedrijf: het delen van kennis is onderdeel van de cultuur van de organisatie geworden.

Maar leren verbindt ons ook met de buitenwereld en laat ons zien hoe die verandert, aldus Sirikit Beri. Axens is een grote speler in de olie- en gassector, en een van hun belangrijkste activiteiten is het ontwikkelen van technologieën voor de raffinage en productie van petrochemische halffabricaten. Axens voelt druk van twee kanten: hun kernactiviteiten verplaatsen zich naar de productie van brandstoffen van biologische oorsprong en de nieuwe bedrijfsactiviteiten als gevolg van deze energietransitie vragen om nieuwe diensten en dus nieuwe functies. Op al deze gebieden zorgen leermogelijkheden voor de technieken die in de praktijk worden gebruikt ervoor dat het bedrijf competitief kan blijven en zelfs toekomstige ontwikkelingen kan voorspellen. "We gebruiken onze leermogelijkheden om verbonden te blijven met onze werkomgeving en de markt", zegt Sirikit Beri.

De leermogelijkheden worden binnen hun respectievelijke bedrijven met een LMS ingevoerd en beheerd – in dit geval een LMS van Cornerstone. Een LMS is een complexe, modulaire tool, en de impact van zo'n systeem op het vaardigheidsbeleid van een bedrijf is grotendeels afhankelijk van hoe het wordt gebruikt.

Een LMS heeft verschillende functies bij het ontwikkelen van een leercultuur. Uiteraard wordt het gebruikt om "leermogelijkheden op grote schaal in te voeren als onderdeel van de ontwikkeling van vaardigheden bij het bedrijf in Frankrijk", vertelt Sirikit Beri, en binnen verschillende dochterondernemingen van Axens, afgestemd op de bestaande structuur bij elke onderneming. Maar het biedt ook toegang tot leermogelijkheden: het bedrijf heeft drie jaar geleden een academie geopend en "we gebruiken Cornerstone als een contentbibliotheek die altijd toegankelijk is voor onze medewerkers".

Net als Sopra Steria stimuleert Axens medewerkers om ook zelf content te maken. "We zijn een op technologie gebaseerd bedrijf en we waarderen onze interne opleiders enorm." Engineers gebruiken de tool om "om hun kennis te delen, die dan kan worden omgezet in online modules of gecombineerde cursussen...". Kennis van deskundigen omzetten in leercontent is een vaardigheid op zich: bijdragers moeten kunnen bepalen "wat echt belangrijk is en wat de cursisten moeten onthouden" om content in een goede vorm aan te bieden. Voor de engineers die content maken is het een uitbreiding van hun vaardigheden, naast de mentale stimulans die het geeft.

Zoals het gezegde gaat, je kunt een paard wel in het water trekken, maar het niet dwingen te drinken. Het is niet genoeg om diverse soorten leercontent aan te bieden – bedrijven moeten ervoor zorgen dat medewerkers willen leren en dat leren onderdeel van hun werk wordt. Nadine Buis-Lecomte van Cornerstone geeft daarbij aan dat de catalogus met leermogelijkheden moet worden gezien als een hulpmiddel dat toegankelijk is voor iedereen die het lastig heeft, zonder dat ze iemand om toestemming hoeven te vragen.

"In ons kantoor in Frankrijk moesten medewerkers vaak wachten totdat managers opleidingen en cursussen goedkeurden. Onze content is nu altijd toegankelijk, zodat medewerkers hun eigen leertraject kunnen volgen. Bij ons is echt een cultuur van een leerbedrijf ontstaan" waarbij medewerkers worden gezien en moeten handelen als "de eerste schakels in de keten van onze bedrijfstransformatie".

Het is wel essentieel dat het leertraject op elke medewerker is afgestemd om hen te stimuleren om te leren en de leerervaring te verbeteren. "Sommige medewerkers leren liever zelf", legt Jean-Charles Noirot uit, "terwijl anderen dat juist niet fijn vinden; sommige mensen vinden digitale leercontent heel prettig, terwijl anderen juist liever in een groep les krijgen, in een virtueel of fysiek klaslokaal." Er kunnen dus verschillende manieren van leren worden aangeboden en dat is een groot voordeel bij het stimuleren van medewerkers om te leren.

Of technologie dit nu mogelijk heeft gemaakt of dat de technologie juist een reactie op de verwachtingen is, één ding is zeker: medewerkers kijken tegenwoordig totaal anders tegen leren aan. Jean-Charles Noirot heeft gezien "dat er de afgelopen twintig jaar veel is veranderd in de dienstverlening, vooral in digitale diensten. Twintig jaar geleden viel de ontwikkeling van medewerkers onder de verantwoordelijkheid van de manager. Medewerkers waren zich minder bewust van de voordelen van een verbeterde inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Tegenwoordig zijn ze veel meer gemotiveerd en hebben ze geen stimulans meer nodig – bied hen toegang tot de tools en ze gebruiken die dan zelf op basis van hun verwachtingen." Ook het feit "dat leermogelijkheden veel meer modulair en gericht zijn" en in kortere sessies worden gegeven die beter in schema's passen, heeft een aanzienlijke positieve impact op deze verandering gehad.

Binnen het bedrijf gemaakte content van interne experts vergroot de betrokkenheid, volgens Sirikit Beri. De meeste technische onderwerpen trekken medewerkers aan die misschien niet eens op dat gebied werkzaam zijn; gewoon omdat ze beter willen begrijpen wat het bedrijf doet, vooral als ze met de uitdagingen van de energietransitie hebben te maken. Dat is een van de belangrijkste kenmerken van een leerbedrijf: medewerkers begrijpen elkaars functie beter dankzij een gedeelde documentatiecultuur.

Moeten we het rendement op investeren in leermogelijkheden meten? "Dat is een lastige vraag", zegt Jean-Charles Noirot. "Tegenwoordig kunnen we met LXP-tools meten hoeveel content er is aangemaakt en in hoeverre deze content voor een toename in activiteit en gesprekken tussen medewerkers heeft gezorgd, welke content het meest wordt gebruikt en welke content voor de meeste betrokkenheid zorgt." Dat geeft een idee van de kennis die als gevolg van het leerbeleid wordt benut.

Een nauwkeurige meting van de impact op de prestaties is lastiger. "Het ontwikkelen van vaardigheden omvat diverse elementen die bijdragen aan een bedrijf." Sopra Steria werkt samen met een partner om een duidelijker beeld van deze bijdrage te krijgen, legt Jean-Charles Noirot uit. "Het is moeilijk om het precieze rendement van investeren in leermogelijkheden te bepalen", zegt ook Sirikit Beri. "Maar ik kan je wel vertellen dat de nieuwe programma's die we hebben opgezet (zoals gezamenlijke ontwikkeling en coaching op afstand) regelmatig in jaarlijkse evaluaties worden besproken en in enquêtes over de behoeften aan leermogelijkheden worden genoemd. Medewerkers die er voordeel van hebben gehad, vertellen dat door aan hun collega's. Deze impact is misschien geen officiële meting van prestaties, maar wel tastbaar."

Naast het meten van het rendement op investeringen moeten we niet vergeten, wat Nadine Buis-Lecomte ook benadrukt, dat een leercultuur helpt bij het vasthouden van medewerkers en talent stimuleert om bij een bedrijf te blijven. We moeten niet alleen leermogelijkheden bieden, maar medewerkers ook de kans geven om hun kennis te delen door het aanmaken van content. Dat is vooral een groot voordeel als bedrijven geen goede mensen kunnen vinden en als medewerkers ontevreden zijn.

Een leerbedrijf moet meer doen dan elk jaar een vernieuwd leerprogramma bieden. Dat is een essentiële stap in de planning, maar beperkt een bedrijf omdat ze in bepaalde situaties niet snel kunnen reageren. Cursussen en trainingen moeten op elk moment kunnen worden aangemaakt, ingevoerd en gevolgd, in elke functie binnen het bedrijf, om aan een specifieke vereiste te voldoen of vaardigheidstekorten op te vangen. Leermogelijkheden zijn een tool voor empowerment, ontwikkeling en prestaties. Tegenwoordig is dat allemaal mogelijk dankzij digitale tools, maar dit moet wel worden gekoppeld aan een echte leercultuur waarin bedrijfsleiders en managers hun medewerkers stimuleren om te leren en zelf het goede voorbeeld geven.