Stora förändringar inom utveckling av kompetense: Renault Group

Hur påverkar detta planeringen av kompetensutveckling?

Tre indikatorer för uppföljning av kompetensomvandling

• Förmågan att "överföra personal till nya roller som inte fanns tidigare". Med andra ord genom vidareutbildning. Ett exempel är vår Refactory i Flins "där man tillverkade Renault ZOE och Nissan Micra och som nu är på väg att bli en fullkomligt cirkulär ekonomi". Ett av projekten bestod av att skapa Factory VO — en industrienhet som renoverar fordon för den begagnade marknaden. Därför behövde man "göra det möjligt för medarbetare som arbetat inom fordonsproduktion att flytta över till renovering och reparation", genom att tillhandahålla upp till 450 timmars vidareutbildning.
• Antal personer som utbildats inom nya områden. Hos Renault inkluderar dessa "cirkulär ekonomi, cyber, fordonselektrifiering, mjukvara, AI och allt datarelaterat. Vi övervakar utbildningarna och resultaten med LMS [Cornerstone],” vilket innebär att kompetensutvecklingen inom alla dessa områden i hela koncernen kan utvärderas årligen. Varje utbildningsnivå räknas, från större medvetenhet till ökad kompetens till den mest detaljerade specialisering. Antalet registrerade utbildningsmetoder fortsätter att öka eftersom handledning och arbetsplatsbaserad utbildning ännu inte registreras på den digitala utbildningsplattformen. Patrick Benammar är fast besluten att "förbättra registreringen" av de här utbildningsmetoderna "så att vi kan modellera dem bättre och erbjuda dem till medarbetare ”.
• Dela interna utbildningar med externa utbildningsenheter. Detta visar att Renault Group bidrar till kompetensökning inom hela fordonssektorn. "Vi har byggt utbildningsblock som har integrerats i akademiska kurser, till exempel vid CNAM (franska nationalkonservatoriet för konst och hantverk) och högskolan CFA Ingénieurs 2000". Processen gynnar i slutändan Renault Group genom att vi bidrar till att utbilda studenter som sedan kanske väljer att gå med i företaget och arbeta med projekt som att tillverka elmotorer.

Tre fördelar med digital utbildningsteknik

• Anpassning av utbildningsvägar. "Tidigare, när vi behövde genomföra den här sortens vidareutbildning rullade vi ut storskaliga utbildningar. Alla gick samma utbildning. Idag kan vi ta mer hänsyn till individuella förutsättningar”. Våra medarbetare har ofta olika utgångspunkter: ” Vid våra produktionslinjer är medarbetarna kvalificerade inom el, mekanik etc. För att utbilda dem i t.ex. karosseriarbete eller lackering kan vi nu utvärdera deras kompetens och utveckla skräddarsydda utbildningar istället för att ge alla samma 450-timmars utbildning. Nu "kan vi hantera anpassad utbildning för många deltagare": det är en av de största fördelarna med digitala plattformar.
• Immersiv utbildning i virtuell eller förstärkt verklighet "Som exempel kan våra medarbetare nu lära sig lackeringsteknik med hjälp av virtuell verklighet – vi behöver inte sätta upp särskilda bås för utbildning på plats". Detta ger ekonomiska fördelar, kostnadsbesparingar och förbättrade resultat. Utrullningen går snabbt och genom att använda virtuell verklighet undviker vi också fysiska begränsningar som till exempel rengöring av lackeringsverktyg. "Alla våra anläggningar använder virtuell verklighet för att utbilda lackerare" och det är mycket uppskattat av deltagarna. Tidigare "delades en utbildning på sju timmar upp i fyra timmars utbildning och tre timmars städning ...". Dessutom kan utbildningen "passa in i arbetsflödena. Nu när en medarbetare behöver träna på en viss teknik kan hen gå till utbildningsrummet i en kvart och sedan gå tillbaka till produktionslinjen för att arbeta vidare med det momentet. Linjen behöver inte stoppas”.
• Verklighetsnära utbildning. "Idag är det enkelt att skapa innehåll och uppdatera det" med ny information på ett reaktivt sätt med hjälp av särskilda verktyg. "Kortare tid förflyter mellan förändringar" i en arbetsroll "och dessa förändringar återspeglas i utbildningen". Det här kan rullas ut snabbt och nyanställda använder alltid den senast uppdaterade versionen. Kompetensomvandlingen har tagit fart.

Tre förändringar i utbildningsledarens roll

• Kompetensrevolutionen. För inte så länge sedan "tänkte vi bara på manpower. Vi rekryterade yrkeskunnigt folk utifrån principen att de skulle utföra arbetet”. Patrick Benammar säger att, "Det har skett en verklig förändring de senaste åren när det gäller hur chefer tänker. Nu är frågan de ställer sig själva "Vilken kompetens behöver jag för att driva mitt företag vidare i framtiden?'” och följdfrågan angående verksamheten blir: "Vad behöver vi göra för att behålla eller utveckla befintlig kompetens?
• Datarevolutionen. Digitala verktyg som LMS – digitala utbildningsplattformar – har undanröjt många hinder. "Mycket som tidigare var omöjligt eller svårt är nu enkelt: att lansera storskaliga utbildningar men också att övervaka lanseringen och skapa rapporter. För några år sedan kunde det ta upp till tre månader att enbart sammanställa utbildningsresultaten." Nu får vi direkt kunskap om det aktuella läget. Denna datastyrning har givit utbildningsledare "större trovärdighet hos högre chefer". Samtidigt har utbildningsledarna utvecklat sin kompetens inom det här området genom att lära av och använda sig av dataanalytikernas tjänster.
• Ökad medvetenhet hos chefer. Patrick Benammar ser "en ny generation chefer med en annan vision", som är mer medvetna om vikten av lärande och utveckling, beredda att investera i kompetens på lång sikt för att undvika brister och bakslag på kort sikt. Detta är särskilt tydligt inom fordonsindustrin, som är typisk cyklisk till sin natur med omväxlande perioder av tillväxt och nedgång. Investering i utbildning är en av de absolut viktigaste åtgärderna för att "jämna ut" sådana toppar och dalar och planera för ny utveckling.