Kundberättelse

Stora förändringar inom utveckling av kompetense: Renault Group

Nonprofit page hero

170,160

Medarbetare

Fordonsindustri

Bransch

2017

Kund sedan

För att kunna möta de aktuella ekonomiska och miljömässiga utmaningarna behöver företag och deras medarbetare snabbt skaffa sig nya kompetenser. Kompetensutveckling är förstås inget nytt men behoven har aldrig tidigare varit så omfattande. Företagen tävlar om att hitta nya innovativa sätt att tackla de här utmaningarna, sätt där digitala utbildningsverktyg spelar en central roll. Patrick Benammar, VP Learning & Development för Renault Group, presenterade sin vision för kompetensomvandling under Learning Technologies Conference. Han identifierade tre indikatorer, tre tekniska fördelar och tre förändringar som påverkar utbildningsledarnas roll.

Sammanhang: Omställningen inom transportsektorn

Sammanhang: Omställningen inom transportsektorn

Transportsektorn förändras och därmed också all relaterad industriverksamhet och transporttjänster. Patrick Benammar analyserade vilken inverkan dessa förändringarna har på alla befattningar inklusive sin egen när han medverkade på Learning Technologies Conference. Han svarade också på frågor från Corinne Bidallier, Cornerstones VP och landschef.

"Renault Group" förklarade han, "har utvecklats från fordonstillverkare till ett teknikföretag som erbjuder transporttjänster. Detta har medfört genomgripande förändringar i vår verksamhet. Vår sektor utvecklar nu “en cirkulär transportekonomi”. Tidigare fokuserade vi på att tillverka och sälja så många fordon som möjligt. Nu gäller det först och främst att våra fordon ska vara “mer återvinningsbara, energisnålare och förbruka färre material vid tillverkningen”. Eftersom EU dessutom har bestämt ett datum för förbud mot försäljning av nya bensin- och dieselbilar har elektrifieringen blivit brådskande och oundviklig

Hur påverkar detta planeringen av kompetensutveckling?

För att möta förändringarna har Renault Group tagit fram en strategisk plan, RENAULUTION, med en grundlig analys av förändringarna i olika befattningar samt verksamheten. Syftet är att skapa en transporttjänst för framtiden. Nya el- och hybridfordon har redan börjat produceras. Nästa steg blir ett "nytt komplett erbjudande av transporttjänster" som bygger på partnerskap med teknikföretag som en del av Software République.

Enligt Patrick Benammar behöver L&D “stödja våra medarbetare under de här förändringarna, utveckla deras anställningsbarhet genom att göra det möjligt för dem att skaffa sig nya färdigheter samt hjälpa dem att "visualisera framtidens karriärer" och på så vis uppmuntra dem till vidareutbildning.

Men det är också en utmaning att utveckla den utbildning som erbjuds för att möta nya behov. När vi pratar om den cirkulära ekonomin, till exempel säger Patrick att, "Det finns massor av allmänna utbildningar men väldigt få som fokuserar specifikt på karriärer inom vår bransch och på design". Därför behöver sådana utbildningar skapas för koncernens medarbetare och andra aktörer inom fordonssektorn samt även inom andra branscher som arbetar med framtidens transport. Detta är syftet med ReKnow University, som leds av Patrick Benammar.

Satsningen på utbildning är avgörande för Renault och hela fordonsbranschen. ”Om vi inte gör det”, säger Patrick Benammar, ”riskerar vi att hamna i samma situation som cybersäkerheten befinner sig i nu, med 15 000 lediga jobb och inga lämpliga kandidater”. Behovet av fortbildning och vidareutbildning är alltså strategiskt viktigt.

Tre indikatorer för uppföljning av kompetensomvandling

Hur kan vi i verksamheten bevaka vilka framsteg som görs mot att uppfylla dessa mål? Vilka indikatorer behöver vi fokusera på? Patrick Benammar identifierar tre huvudindikatorer.

  • Förmågan att "överföra personal till nya roller som inte fanns tidigare". Med andra ord genom vidareutbildning. Ett exempel är vår Refactory i Flins "där man tillverkade Renault ZOE och Nissan Micra och som nu är på väg att bli en fullkomligt cirkulär ekonomi". Ett av projekten bestod av att skapa Factory VO — en industrienhet som renoverar fordon för den begagnade marknaden. Därför behövde man "göra det möjligt för medarbetare som arbetat inom fordonsproduktion att flytta över till renovering och reparation", genom att tillhandahålla upp till 450 timmars vidareutbildning.
  • Antal personer som utbildats inom nya områden. Hos Renault inkluderar dessa "cirkulär ekonomi, cyber, fordonselektrifiering, mjukvara, AI och allt datarelaterat. Vi övervakar utbildningarna och resultaten med LMS [Cornerstone],” vilket innebär att kompetensutvecklingen inom alla dessa områden i hela koncernen kan utvärderas årligen. Varje utbildningsnivå räknas, från större medvetenhet till ökad kompetens till den mest detaljerade specialisering. Antalet registrerade utbildningsmetoder fortsätter att öka eftersom handledning och arbetsplatsbaserad utbildning ännu inte registreras på den digitala utbildningsplattformen. Patrick Benammar är fast besluten att "förbättra registreringen" av de här utbildningsmetoderna "så att vi kan modellera dem bättre och erbjuda dem till medarbetare ”.
  • Dela interna utbildningar med externa utbildningsenheter. Detta visar att Renault Group bidrar till kompetensökning inom hela fordonssektorn. "Vi har byggt utbildningsblock som har integrerats i akademiska kurser, till exempel vid CNAM (franska nationalkonservatoriet för konst och hantverk) och högskolan CFA Ingénieurs 2000". Processen gynnar i slutändan Renault Group genom att vi bidrar till att utbilda studenter som sedan kanske väljer att gå med i företaget och arbeta med projekt som att tillverka elmotorer.

Tre fördelar med digital utbildningsteknik

Utan utvecklingen inom utbildningstekniken skulle det ha varit svårt att hantera de här utmaningarna. För Patrick Benammar innebär digitaliseringen att företagets förmågor har tredubblats.

  • Anpassning av utbildningsvägar. "Tidigare, när vi behövde genomföra den här sortens vidareutbildning rullade vi ut storskaliga utbildningar. Alla gick samma utbildning. Idag kan vi ta mer hänsyn till individuella förutsättningar”. Våra medarbetare har ofta olika utgångspunkter: ” Vid våra produktionslinjer är medarbetarna kvalificerade inom el, mekanik etc. För att utbilda dem i t.ex. karosseriarbete eller lackering kan vi nu utvärdera deras kompetens och utveckla skräddarsydda utbildningar istället för att ge alla samma 450-timmars utbildning. Nu "kan vi hantera anpassad utbildning för många deltagare": det är en av de största fördelarna med digitala plattformar.
  • Immersiv utbildning i virtuell eller förstärkt verklighet "Som exempel kan våra medarbetare nu lära sig lackeringsteknik med hjälp av virtuell verklighet – vi behöver inte sätta upp särskilda bås för utbildning på plats". Detta ger ekonomiska fördelar, kostnadsbesparingar och förbättrade resultat. Utrullningen går snabbt och genom att använda virtuell verklighet undviker vi också fysiska begränsningar som till exempel rengöring av lackeringsverktyg. "Alla våra anläggningar använder virtuell verklighet för att utbilda lackerare" och det är mycket uppskattat av deltagarna. Tidigare "delades en utbildning på sju timmar upp i fyra timmars utbildning och tre timmars städning ...". Dessutom kan utbildningen "passa in i arbetsflödena. Nu när en medarbetare behöver träna på en viss teknik kan hen gå till utbildningsrummet i en kvart och sedan gå tillbaka till produktionslinjen för att arbeta vidare med det momentet. Linjen behöver inte stoppas”.
  • Verklighetsnära utbildning. "Idag är det enkelt att skapa innehåll och uppdatera det" med ny information på ett reaktivt sätt med hjälp av särskilda verktyg. "Kortare tid förflyter mellan förändringar" i en arbetsroll "och dessa förändringar återspeglas i utbildningen". Det här kan rullas ut snabbt och nyanställda använder alltid den senast uppdaterade versionen. Kompetensomvandlingen har tagit fart.

Tre förändringar i utbildningsledarens roll

Den digitala omvandlingen har i sin tur lett till en förändring i rollen som utbildningsledare. Corinne Bidallier noterar att många säkert minns en tid då "utbildningsavdelningen ägnade sig åt silotänkande utan närmare kontakt med HR" eller andra team som arbetade med kompetensutveckling. Hur har saker och ting förändrats? Patrick Benammar identifierar minst tre stora förändringar.

  • Kompetensrevolutionen. För inte så länge sedan "tänkte vi bara på manpower. Vi rekryterade yrkeskunnigt folk utifrån principen att de skulle utföra arbetet”. Patrick Benammar säger att, "Det har skett en verklig förändring de senaste åren när det gäller hur chefer tänker. Nu är frågan de ställer sig själva "Vilken kompetens behöver jag för att driva mitt företag vidare i framtiden?'” och följdfrågan angående verksamheten blir: "Vad behöver vi göra för att behålla eller utveckla befintlig kompetens?
  • Datarevolutionen. Digitala verktyg som LMS – digitala utbildningsplattformar – har undanröjt många hinder. "Mycket som tidigare var omöjligt eller svårt är nu enkelt: att lansera storskaliga utbildningar men också att övervaka lanseringen och skapa rapporter. För några år sedan kunde det ta upp till tre månader att enbart sammanställa utbildningsresultaten." Nu får vi direkt kunskap om det aktuella läget. Denna datastyrning har givit utbildningsledare "större trovärdighet hos högre chefer". Samtidigt har utbildningsledarna utvecklat sin kompetens inom det här området genom att lära av och använda sig av dataanalytikernas tjänster.
  • Ökad medvetenhet hos chefer. Patrick Benammar ser "en ny generation chefer med en annan vision", som är mer medvetna om vikten av lärande och utveckling, beredda att investera i kompetens på lång sikt för att undvika brister och bakslag på kort sikt. Detta är särskilt tydligt inom fordonsindustrin, som är typisk cyklisk till sin natur med omväxlande perioder av tillväxt och nedgång. Investering i utbildning är en av de absolut viktigaste åtgärderna för att "jämna ut" sådana toppar och dalar och planera för ny utveckling.

Renault har inkluderat sitt teams förmåga till lärande och utveckling i de fem principerna för Renault Way. ReKnow University leds logiskt sett av HR men med kontinuerligt stöd från avdelningar på marken. För oss visar detta på en ny modell för lärande och utveckling som nu implementeras i företag särskilt där man direkt påverkas av miljöskiftet. Den här omvandlingen har till stor del kunnat genomföras tack vare kraftfulla digitala verktyg.

Mer information

Vill du lära dig mer? Utforska våra produkter, kundberättelser och det senaste i branschen.

Cornerstone Learning SBX Extended Enterprise

Datablad

Cornerstone Learning SBX Extended Enterprise

I många organisationer omfattar uppföljning och hantering av utbildningar inte bara HR och de egna medarbetarna. Man behöver också utbilda kunder, affärspartners, expansiva säljteam, franchisetagare, distributörer med flera. Externa kursdeltagare förväntar sig samma säkra, användarvänliga och meningsfulla lärandeupplevelse som dina egna medarbetare gör. De vill få tillgång till samma videor, kurser, fördjupande utbildning och anpassade innehåll när och var det passar dem bäst.

Boka ett personligt möte

Prata med en Cornerstone-expert om hur vi kan hjälpa dig med just din organisations personalbehov.

© Cornerstone 2024
Juridiskt