Blogginlägg

Geschlecht statt Leistung: Warum Frauen im Beruf immer noch benachteiligt werden

Jannine Dockhorn

Senior Field Marketing Manager

Deutschland sehnt sich als Standort für Maschinenbau nach jungen Fachkräften aus dem MINT-Bereich. Inzwischen schließen junge Frauen fast genauso oft ein Studium in Informatik oder Chemie ab, wie ihre männlichen Kollegen. Im Vergleich sind sie in der Branche jedoch seltener vertreten und vor allem in höheren Positionen findet man sie nach wie vor fast gar nicht. Woran hapert es nach über 100 Jahren nach dem Beginn der Gleichberechtigung? Und was kann man dagegen tun?

Letzten Mittwoch startete mit „Justice League“, eine weitere erfolgreiche Comicverfilmung aus dem Hause DC, wo sich die größten Superhelden wie Batman, Superman oder der Flash zu einem Team zusammenschließen und erstmals gemeinsam vor der Kamera stehen. Mit in der Combo ist auch die Amazonin Wonder Woman, die erst im Frühjahr mit ihrem eigenen Kinofilm einen Box-Office-Hit landete. Mit der kämpferischen Dame im sechsköpfigen Superhelden-Team, entspricht dies immerhin einer Frauenquote von knapp 17 Prozent. Leider immer noch viel zu niedrig. Dabei sind große Blockbuster mit Frauen in den Hauptrollen äußerst dünn gesät. Und erst kürzlich wurde Hollywood mit einer Welle von enthüllenden Skandalen um Sexismus von hohen Produzenten wie Harvey Weinstein erschüttert. Dabei findet sich die ungleiche und erniedrigende Behandlung von Frauen nicht nur in der Filmbranche wieder, sondern ist in der gesamten Arbeitswelt verbreitet. Immerhin gibt es langsam ein Umdenken – zumindest in der Theorie.

Über 75 Prozent der befragten amerikanischen CEOs gaben in einer Studie von McKinsey an, dass die berufliche Gleichstellung zwischen Mann und Frau zu den zehn wichtigsten Prioritäten in ihrem Unternehmen zählt. Zugleich stellte eine andere Studie von McKinsey fest, dass Frauen auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie unterrepräsentiert sind: Sie besetzten nur schlappe 37 Prozent der Führungspositionen. Dabei zeigt sich zugleich, dass Unternehmen mit einem überwiegenden Frauenanteil im Schnitt bessere Erträge einfahren.

Ein Bericht von Deloitte hebt hervor, dass es an der Organisation der Unternehmen liegt, die nicht für genügend Diversity sorgen und daher nicht allen Mitarbeitern dieselben Chancen bieten. Dieser Mangel an Unterstützung und Motivation verursacht dabei ein Klima der Unsicherheit, das es Frauen erschwert, Führungspositionen zu erlangen. Anstatt die Diskussion also alleine auf rein geschlechterspezifische Paradigmen zu legen, sollte die Lösung dieses Problems auf die Ebene der Kommunikation und Arbeitsorganisation gesucht werden. Denn der Bericht von Deloitte zeigt auch, dass Unternehmen mit einer starken Förderung des Leadership auch einen hohen Grad an Diversity aufweisen. Frauen haben nämlich nachweislich die passende Bildung und das Rückgrat, um in der Berufswelt durchzustarten. Und die Wirtschaft hat wiederum die Nachfrage und die Kapazitäten, um Frauen auch in hohen Positionen zu integrieren. Was also tun?

Freiräume für Akzeptanz schaffen mittels Monitoring

Bewusstseinsschärfung ist der erste logische Schritt. Daher bieten sich auch für das Thema Diversity Seminare an, die Vorurteile abbauen oder zeigen, wie man menschlichen Konflikten im Betrieb vorbeugen kann. Das bedeutet beispielsweise die gleichen Zugangsvoraussetzungen für Frauen und Männer bei Weiterbildungsmöglichkeiten. Die Mitarbeiter sollten über ihre Rechte Bescheid wissen, sodass sie sich auf Betriebsvereinbarungen berufen können, die ihre Interessen schützen. Gibt es zum Beispiel einen Gleichstellungsbeauftragten im Unternehmen? Eine Sensibilisierung für die Vermeidung von Geschlechterstereotypen sollte als Ziel angestrebt werden und Diskussionen zu solchen Themen eher angeregt als unterdrückt werden. Der HR fällt dabei die Aufgabe zu, die Stärkung der gleichberechtigten Teilhabe beider Geschlechter bei der Anpassungsqualifizierung zu begleiten. Dies fängt schon beim Recruiting und der Bezahlung an und zieht sich letztendlich bis in die Nachfolgeplanung. Zwar dürfen Berufe laut Gesetz nicht mehr nur speziell an ein Geschlecht adressiert werden, dennoch ist oft zwischen den Zeilen zu lesen, wen die Geschäftsleitung sich für den Posten wünscht. So lassen sich Frauen von als männlich assoziierten Begriffen in Stellenanzeigen schnell abschrecken. Als typisch männlich gelten dabei z.B. Begriffe wie „durchsetzungsstark“, „analytisch“, „zielstrebig“. Eher weiblich assoziiert sind hingegen „engagiert“, „verantwortungs­bewusst“ oder „kontaktfreudig“. Nun könnte man dies als Erbsenzählerei oder Gender-Paranoia bezeichnen, aber leider ist es so, dass die sogenannten männlichen Attribute überproportional im Maschinenbau-, IT- und Managementsektor auftauchen. Die weiblichen Attribute dagegen vermehrt im Pflege- und Gesundheitssektor, sowie bei Ausschreibungen von Sekretariatsstellen. Hier ließe sich schon früh ansetzen, denn der Teufel steckt im Detail. Immerhin gibt es in der Schule mit dem „Girl’s Day“ schon eine Veranstaltung, die Mädchen auch für eher männliche Berufe begeistern soll – und damit es wirklich fair zugeht gibt es seit 2011 auch einen „Boy’s Day“, der männliche Klischees schon bei den Jungs aufbrechen und ganz bewusst nicht in Konkurrenz zum „Girls Day“ treten soll. Wäre so etwas nicht auch was für die Unternehmenswelt?

Eileen Scully, Gründerin von „The Rising Tides“, ist zum Beispiel überzeugt von dem starken Einfluss der richtigen Learning-Seminare. Allerdings ist hier nicht nur die Belegschaft gefragt, sondern auch das Management. Denn häufig sind sie es, die mit Vorurteilen an Frauen herantreten und gleichzeitig die Strategie des Unternehmens vorgeben. Schwangerschaft und z.T. sogar noch Heirat gelten als Karriere-Killer. Dass diese Einstellungen sich ändert, wird sicherlich nicht von heute auf morgen gehen.

Daher muss es das Ziel der Unternehmen sein, eine integrative Unternehmenskultur zu schaffen, da so Integrität und Zusammenhalt in der Belegschaft gefördert werden können. Ein konkreter Weg, um dies zu erfüllen, wäre die Erstellung von Monitoring-Programmen. Scully empfiehlt zum Beispiel eine gezielte Förderung für Frauen, die mehr als zehn Jahre einschlägige Berufserfahrung in der Branche besitzen. Doch um den Fortschritt zu messen, müssen die Ziele für Vielfalt und Integration klar definiert werden. Laut McKinsey möchten zwar die meisten Organisationen mehr Frauen in Führungspositionen sehen, doch nur 44 Prozent haben klar definierte Ziele für ihre Diversity-Programme.

Frauenquote: Lösung oder Teufelskreis?

Dennoch zeigen diese Schritte, dass man von einer richtigen Gleichberechtigung noch weit entfernt ist, denn alles zielt auf eine Frauenquote ab. Das bedeutet jedoch nichts anderes als das Unternehmen immer noch praktisch dazu gezwungen werden müssen mehr Frauen einzustellen; was wiederum eine indirekte Diskriminierung für Männer darstellt. Dies führt bei einigen Thronfolgern in der männlichen Dynastie zu Neid und Angst gegenüber Karrierefrauen, weswegen sie diese behindern werden. Handelt es sich mit der Frauenquote also eher um eine Lösung oder einen Teufelskreis? Vielleicht sollte der Ansatz eher in die Richtung laufen, warum es wichtig ist auch genügend Frauen in Führungspositionen zu haben.

Leider ist es nämlich heutzutage immer noch so, dass viele Frauen trotz gleicher oder sogar besserer Qualifikation gar nicht erst bis zu einer Position vorrücken können, wo sie in einen Vorstand gewählt oder überhaupt in eine höhere Managerposition vorrücken können. Denn immer noch müssen sich Frauen im 21. Jahrhundert zwischen Beruf und Familie entscheiden – besonders in Deutschland. Tatsächlich gibt es nur wenige Frauen in hohen Führungspositionen. Und von den wenigen haben nochmal viel weniger überhaupt Kinder. So verzeichnen die baltischen Staaten (Lettland, Litauen) mit rund 41 Prozent den höchsten Wert, wo Leitungspositionen in weiblicher Hand waren. Bei den größeren Flächenländern können Frankreich und Irland immerhin mit 39 Prozent punkten. In Deutschland sind dagegen bloß knapp 30 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt. Männer werden deutlich seltener vor diese Wahl gestellt; Karriere und Familie sind bei ihnen aufgrund traditioneller Vorstellungen immer noch leichter zu vereinbaren, da in vielen Fällen ihre Frauen den Haushalt schmeißen. Haben Frauen hingegen Kinder unter drei Jahren, gehen nur 10 Prozent einer Erwerbstätigkeit in Vollzeit nach. Bei Männern liegt der Anteil bei rund 83 Prozent. Selbst jene Frauen, die einen kurzen Break in ihrem Lebenslauf einlegen, um die Kleinsten die ersten Jahre zu begleiten, werden durch diese Lücke ausgebremst. Denn nur die wenigsten Arbeitgeber werten eine Auszeit als Mutter als richtigen Schritt für die Karriere.

„Ich halte meinem Mann den Rücken frei“, ist dann das häufige Statement jener Hausfrauen. Hat man so etwas schon mal von einem Mann gehört? Auf der anderen Seite haben Studien gezeigt, dass viele Frauen sich hier aber unbewusst auch selbst im Weg stehen, denn während Männer kein Problem damit haben, dass ihre Partnerin für Heim und Kinder zuständig ist, können Karrierefrauen sich mit vertauschten Rollen nur schwer arrangieren. Vielleicht mag es noch an unseren Urtrieben liegen oder aber aufgrund der medialen Darstellung in der Gesellschaft (die viele schon von Kindesalter an prägt), aber Frauen können sich in der Regel nur schwer eine Beziehung vorstellen, in der sie komplett Vollzeit arbeiten und ihr Mann zuhause bleibt. Vor allem in konservativen Familien müssen solche Paare sich oft kritischen Fragen stellen, warum der Kerl sich denn keine Arbeit suchen könne und stattdessen seine Frau die Brötchen verdienen lässt. Umgekehrt erleben Männer es häufig auch als persönliche Demütigung, wenn sie unter den Pantoffeln ihrer Frau stehen. Selbst in Internetkontaktbörsen (wo automatisierte Partnervorschläge gemacht werden) wird ein Pfleger nicht mit einer Oberärztin verkuppelt – ein Chefarzt mit einer Krankenschwester hingegen schon. Was sagt dieser Algorithmus über die gegenwärtige Darstellung der Geschlechterrollen aus? Die Thematik ist also nicht so einfach aufzudröseln und geht daher weit über die Arbeitswelt hinaus und ist eng mit unserer Wahrnehmung einer modernen Gesellschaft verflochten.

Gesellschaftliche Wahrnehmung und Unternehmenskultur müssen sich ändern

Statt einer starren Frauenquote müssten Unternehmen jenen gesellschaftlichen Wandel mittragen und ein familienfreundliches Klima schaffen, wo es ist nicht nur darum geht, Frauen zu fördern, sondern allgemein allen Mitarbeitern – unabhängig ihrer Herkunft – nach ihren Fähigkeiten und Skills alle Möglichkeiten offen zu halten. Eine zu starke Zentrierung auf Frauenförderung könnte am Ende die sogenannten Maskulinisten (das aggressive, männliche Pendant zu Feministen) auf den Plan rufen, die um die Stellung der Männer fürchtet und Frauen dann eher im Weiterkommen ausbremsen wollen. Aber Diversity meint eben auch nicht, dass man eine Gruppe im Unternehmen bevorzugt behandelt. Für eine faire Behandlung kann man ironischerweise sogar genau den umgekehrten Weg gehen. So sollten beispielsweise im Fall von Beruf und Familie gerade Männer dazu ermutigt werden, ihre Elternzeit in Anspruch zu nehmen, weil nach wie vor eher die Frau zurücksteckt, wie bereits oben erwähnt. Auf diese Weise kann man auch indirekt Frauen fördern, ohne dass Männer sich benachteiligt fühlen müssen. Und einen positiven Nebeneffekt hat das Ganze obendrein auch noch. Denn wenn die Väter zuhause bleiben, wird dies Eindruck auf die Kinder machen und sie entsprechend prägen, damit sie es später im Erwachsenenalter besser wissen. So wüchse eine Generation heran, für die es selbstverständlich ist, dass Frauen im Beruf die gleichen Chancen wie Männer haben. Durch diese verstärkte Förderung könnte es in einer hoffentlich nicht mehr allzu fernen Zukunft dazu führen, dass auch eine Frau die Hauptverdienerin in der Familie sein kann, ohne als Rabenmutter abgestempelt zu werden und Hausmänner keine mitleidigen Blicke mehr zu befürchten haben.

Neben dem bereits abgesegneten „Wonder Woman 2“ wird es immerhin mit „Captain Marvel“ 2019 einen weiteren Streifen mit einer Superheldin geben. So wird es langsam auch auf der großen Leinwand vielleicht nach und nach zur Selbstverständlichkeit, dass auch mal Frauen die Welt retten können. In den Comicvorlagen wurde der Frauenanteil schon deutlich erhöht. So schlüpft ein junges Mädchen als Nachfolgerin Tony Starks in die Rüstung des titelgebenden Actionhelden „Iron Man“ – und nein, sie heißt daraufhin nicht Iron Maiden.

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

Blogg: HRs förändrade roll

Blogginlägg

Blogg: HRs förändrade roll

HR’s roll skiftar från att främst ha varit en administrativ funktion till att leverera ett högt strategiskt värde till hela organisationen. Om traditionell HR främst har fokuserat på att implementera processer, standarder, policies och kontrollsystem, så är fokus nu på snabbhet, lärande organisationer och att involvera de interna kunderna. HR ska lägga grunden för flexibilitet, anpassningsbarhet och innovation för att stötta chefer och medarbetare att prestera och känna engagemang på riktigt. Målet är att hjälpa medarbetarna att bli mer kompetenta i olika roller, att kunna arbeta bättre tillsammans och att fatta beslut närmare de externa kunderna. Principen för beslutsfattande är att den som är mest kompetent inom ett område ska också vara den som fattar beslut om det området. De har störst insikt och bör därför också vara ansvarig för de beslut som fattas i enlighet med deras bästa förmåga. Det kräver också att de har den information som behövs för att fatta dessa beslut, vilket kräver en ökad grad av transparens runt information om hur företaget går, vilka finansiella begränsningar som finns och vilka mål och prioriteringar som just nu är de viktigaste. Nedan hittar du en översikt över den förflyttning som HR behöver göra för att öka verksamhetens agilitet. Alla företag befinner sig någonstans mellan dessa ytterligheter, antingen mer åt vänster eller mer åt höger. Gör gärna ett tankeexperiment och fundera över var ni är på en skala från 1-10 där 1 är allra längst till vänster och 10 är allra längst till höger. Fundera sen på var ni vill vara och vad ni kan göra för att stänga gapet mellan där ni är och där ni vill vara. Förmodligen kommer ni fram till att inom vissa områden (processer) är ni längre åt höger och även att det kan skilja sig mellan olika avdelningar eller geografiska kontor och även mellan olika team. Istället för att ha mest fokus på att utveckla policies, regler och standarder kommer fokus att ligga på att leverera flexibilitet, snabbhet och samarbete med verksamheten. Istället för att leverera färdiga program, processer och IT-system till kunderna så behöver HR involvera kunderna (chefer och medarbetare) i leveransen och lyssna på vad som skulle stötta dem bäst, samtidigt som det också bidrar till de övergripande målen och inriktningen för företaget. Istället för att kalla sig HR-specialist ELLER HR-generalist ELLER HR administratör så arbetar man mot att skapa T-formade HR-personer som kan ta många olika roller inom och utanför HR-organisationen. T-formade personer beskrivs mer i blogginlägget om Lärande, men betyder övergripande att man har en eller flera spetskompetenser och en bred generell baskompetens. Istället för att arbeta individuellt eller i funktionella team, behöver man istället arbeta mer i tvärfunktionella team som blandar olika kompetenser och kunskaper. Istället för att arbeta med specialistområden så arbetar man med att optimera för värdeflöden som t ex “potentiell kandidat till färdig introducerad medarbetare” eller leveransen av kompetenta och vidareutvecklade människor till verksamheten. Istället för att stänga in människor i strikta och begränsande jobbroller och positioner så arbetar man mer med att låta medarbetare arbeta i många olika roller för en successivt bredare kompetens. Istället för att driva tillfälliga HR-projekt så arbetar man mera med stabila team som lär känna varandra djupt under en längre tid, så att man kan prestera bättre tillsammans. Istället för att chefer/HR befordrar och betalar ut bonusar enligt en normalfördelningskurva så belönar man på ett mer rättvist sätt med hjälp av t ex löneformler och rörliga belöningar som bygger på kollektiv intelligens där medarbetarna gett input på vilka kriterier som är viktiga att belöna och vem som uppvisat en hög grad av dessa. Istället för att målet för HR är att leverera program och processer så är målet att leverera det som skapar värde för verksamheten och som kan stötta en ökad motivation/prestation. Istället för att standardisera processer och verktyg enligt “one size fits all” inser man att allt behöver anpassas och skräddarsys till lokala behov med ett stort mått av självstyre (“no size fits all”). Istället för att tro att man har receptet för framgångsrikt HR-arbete, så inser man att det krävs experiment för att hitta de bästa lösningarna och att det oftast inte är good enough med “best practice” längre, eftersom man aldrig då blir bättre än konkurrenterna. Istället för att se människor som lata och oengagerade som måste motiveras med morot och piska och kontrolleras med policies och regler (människosyn X) så övergår man till att se människor som vill arbeta och skapa kundvärde och motiveras av ett inre driv att vara de bästa de kan vara på jobbet (människosyn Y).

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Blogginlägg

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Jag får ofta frågan i mina utbildningar och presentationer: Men, hur ska vi då arbeta istället? Och hur börjar vi? Vad skulle kunna vara några första steg? Svaret på den frågan är ju att det beror på (som alltid). Att skapa medvetenhet om vad som händer i världen, på marknaden och hos konkurrenter är ett utmärkt sätt att börja (börja med VARFÖR). Att sen sätta igång diskussionen runt vad man som företag kan göra för att möta utmaningarna och hur HR kan bidra till det kan vara ett andra steg. Sen behövs utbildning, nya kunskaper om hur de traditionella HR-processerna kan förändras och hur HR kan använda agila metoder och verktyg. Men det räcker inte. Vi behöver också interna ambassadörer i alla delar av företaget som driver experiment och lär efterhand vad som fungerar och inte, genom att lyckas och misslyckas. Och som har kunskap om agila arbetssätt och kan coacha företaget genom förändringsarbetet. De gamla förändringsstrategierna är utdaterade och vi behöver istället förstå att det handlar om att testa nya vägar och göra saker vi aldrig gjort tidigare för att behålla konkurrenskraften i en komplex verklighet. En del av alla medarbetares tid bör ägnas åt att experimentera med nya arbetssätt och metoder, både för att förbättra HUR vi gör men också VAD vi gör för att göra våra kunder nöjda och glada. Kundvärde är alltid i fokus inom agilt arbetssätt. Man kan säga att det finns 3 olika strategier för att börja med nya arbetssätt på HR: ● Quick wins - low hanging fruits - var kan vi får störst effekt snabbast ● Börjar där det gör som ondast (behovet är som störst) ● Börja brett och gör ett helt nytt HR-tänk för alla HR-processer på en gång Varje strategi har sina för- och nackdelar. Din nuvarande situation avgör vilken du väljer. Var bara noga med att involvera verksamheten redan från början genom att säga att “vi provar lite nya saker nu och vi vill gärna att ni ska vara med och tycka och tänka om det vi gör eftersom vi vill finnas till för att stötta er”. Börja inom HR-teamet, testa olika arbetssätt, experimentera och lär, iterera, behåll det som fungerar (skapar kundvärde) och släng det som har blivit överflödigt - överför sen samma arbetssätt till verksamheten, gradvis och involvera alla team i att iterativt förbättra och förändra hur ni går tillväga. När HR-teamet tillåts ha en hög grad av autonomi, så ökar motivationen. Motiverade teammedlemmar leder till högpresterande team som driver sig själva för att ständigt lära nytt och bli ännu bättre. Med ett system som tillåter det, blir arbete både en utmaning och samtidigt en belöning. Alla vill vara en del av ett framgångsrikt och högpresterande team, det är en fantastisk upplevelse. Varje dag blir en möjlighet för individuella teammedlemmar att utvidga gränserna och växa. Fokus är på snabba iterationer, ständigt lärande och värdeskapande för kunderna. Vad hindrar er? Att steg för steg eliminera det som hindrar er och öka det som stöttar er är ett ständigt pågående arbete som aldrig tar slut. Förändringar blir det nya normalläget, där vi hela tiden letar efter nya och bättre sätt att leverera värde till våra kunder. Vi gör det genom att ställa utmanande frågor och få människor att växa genom att ge dem ansvar för svaren. Det är det som är coachande ledarskap (Servant Leadership). Både HR och chefer behöver arbeta såhär för en bättre framtid. Börja litet och enkelt t ex genom ett dagligt morgonmöte (daily standup) eller genom att göra en regelbunden tillbakablick (retrospektiv). Ställ frågan “varför” när ni hittar ett hinder. Ta t ex godkännandeprocesser och liknande - varför finns de? Om vi litade på folk skulle kanske ke inte behövas? Vad händer om vi tar bort den? Ska vi prova? Varför finns en policy för resor? Om vi hade transparens i våra reseräkningar så kan vi kanske ta bort resepolicyn och lita på att våra medarbetare fattar vettiga beslut? Kanske en vid guideline som “behandla företagets pengar som dina egna” räcker? Vad händer om vi tar bort resepolicyn helt och hållet? Stöttar eller hindrar den oss? Finns det en tendens att byta dator vart tredje år bara för att man får, oavsett om det behövs eller inte? Kunde vi spara pengar på att låta medarbetarna själva bestämma när de ska byta dator, därför att de har kompetens runt vad de behöver för att kunna genomföra jobbet på ett bra sätt? Kan vi göra kostnader transparenta så att alla förstår ungefär hur mycket vi spenderar på nya datorer och vad vi kunde göra för pengarna som blir över om inte alla utnyttjar policyn maximalt? Vad händer om vi låter alla ta så mycket semester som de vill? Försök har visat att medarbetare tenderar att ta mindre ledigt om det är helt fritt hur mycket semester de får ta, så kanske en guideline är att föredra? Vad säjer facket om det? Hur kan vi prata med facket på ett sätt som skapar gemensamma målbilder och tillsammans med dem skapa bättre arbetsplatser? Sättet vi arbetar med Performance management på, stöttar eller hindrar det oss egentligen? Presterar vi bättre om vi arbetar som vi gör idag? Eller skulle vi prestera bättre om vi tog bort vår prestationsutvärdering och behandlade människor som vuxna och ansvarstagande? Vad skulle hända om vi provade OKRs istället? Vi behöver ifrågasätta om det vi gör på HR verkligen stöttar verksamheten och vad som skulle kunna vara alternativa tillvägagångssätt, kanske med bättre resultat som följd. Det är inte säkert att vi ska ta bort resepolicyn, men det är insikten om att vi kan ifrågasätta allt vi gör för att hitta bättre lösningar som driver oss i en riktning där vi ser på människor som Y - de vill och kan ta ansvar för sig själva och sitt arbete och vill skapa värde för andra. Många av principerna som vi använder inom Agile People är inspirerade av det agila manifestet. De bygger på korta cykler (sprintar) som involverar ständiga leveranser, kontinuerlig feedback och samarbete att nå målen. Genom att arbeta på det här sättet så kommer de produkter och tjänster vi erbjuder att bättre möta våra kunders behov och onödigt arbete elimineras. Att driva ett företag idag handlar mindre om processer är vad det handlar om människor, team och relationer. Låt oss skapa organisationer som kan vara livsplatser istället för arbetsplatser och skapa förutsättningar för lönsamma företag med glada, presterande medarbetare. Tillsammans kan vi skapa bättre organisationer.

Blogg: Vad är T-formad kompetens?

Blogginlägg

Blogg: Vad är T-formad kompetens?

De medarbetare som har en T-formad kompetens kan också kallas för specialiserade generalister eller generaliserade specialister - de har en bred generell bas som kompletteras med spetskompetens på ett eller flera områden. Ibland pratar vi om pi-formad (π) kompetens eller M-formad kompetens när någon har flera spetskompetenser. Ibland kan man t o m ha kam-formad kompetens, om man har riktigt många specialistområden som man behärskar riktigt bra. Den breda basen fås genom att man arbetar till viss del med vissa områden, som kanske idag inte är din huvuduppgift, genom att du delar kunskap med många av dina kollegor, inom tvärfunktionella team. Ni kanske t ex arbetar i par istället för på egen hand, och på sätt lär er varandras kunskapsområden. Du blir inte specialist i din kollegas område, men kan hantera det tillräckligt bra för att t ex täcka upp för din kollega om hen skulle vara frånvarande av någon anledning. T-formad kompetens skapar en högre anpassningsbarhet (agilitet) i verksamheten genom att individen blir mer flexibel avseende vilka arbetsuppgifter hen är kapabel att bidra med, både för den enskilda medarbetaren och för teamet och för hela organisationen. Du blir helt enkelt mer värdefull, när du kan ta många olika roller i ditt företag, kanske t o m i helt andra funktioner än den som du vanligtvis arbetar i. Flexibilitet i kompetens leder till en konkurrensfördel, när man inte blir så beroende av specifika medarbetare och deras unika kunskaper. Många har istället en bredare kompetensbas och kan vara flexibla i vad de bidrar med och även var i organisationen de bidrar. Om det visar sig att det finns ett större behov på en annan avdelning än den som jag tillhör, så kan jag hjälpa till där tillfälligt, eftersom jag har kompetensen. För den enskilde medarbetaren blir det också en försäkring, eftersom om organisationen inte behöver min specifika jobb roll och kompetens längre, så kan jag alltid bidra i en annan del av företaget. Boundary Spanning T-formad kompetens på företagsnivå kallar vi för “Boundary Spanning” på engelska. Jag vet inte om det finns något bra svenskt namn, men det handlar om att bryta upp gränserna mellan både olika avdelningar, funktioner, kompetensområden och politiska och sociala grupper inom företaget och även ta in inspiration från externa kunskapsområden, andra företag och andra kulturer. Allt för att skapa en ständigt lärande organisationen som söker kunskap både innanför och utanför företagets gränser, för att ständigt kunna förbättra sig. Boundary Spanning är oerhört viktigt för att vi ska kunna öka förståelsen mellan olika delar av organisationen och förmågan att samarbeta flödesbaserat. Vi behöver vet vilka förväntningar, problem och utmaningar som andra avdelningar har, för att kunna leverera bästa möjliga värde både till våra externa kunder men också till varandra, internt. Kundvärde är oerhört centralt i den agila världen och allt som vi gör som inte i slutändan direkt eller indirekt skapar värde för kunden, borde vi sluta med på en gång. Vi behöver ständigt förbättra oss för att skapa bra kvalitet i både sättet vi arbetar och i våra produkter och tjänster. Kaizen (japanska: 改善, kai-zen, "förbättring" ) är ett begrepp inom verksamhetsstyrning myntat av Taiichi Ohno (大野 耐一), "fadern" till Toyotas produktionssystem. I Sverige används ordet främst om ett förhållningssätt till kvalitet inom företag, där aktiviteterna ständigt förbättras genom många små modifieringar. Alla kan bli en Boundary Spanner i våra organisationer. Det handlar om att visa intresse för vad andra gör och skapa samarbeten över gränserna. Vissa företag systematiserar arbetet med att jobba mellan silos i ett Buddy System. Buddy System - ett verktyg för att skapa lärande organisationer Om vi verkligen på allvar vill att folk ska börja umgås mellan olika funktioner och avdelningar så kan vi formalisera arbetet med ett Buddy System. Det fungerar på följande sätt: Anta att vi har en organisation som har 6 funktioner på en viss nivå: IT, Marknad och Sälj, HR, Finans, Inköp och Tillverkning till exempel. Då kan vi skapa ett tvärfunktionellt team med representanter från alla dessa delar som träffas och diskuterar och arbetar tillsammans regelbundet, kanske 1-2 ggr / månad. I teamet har vi en mentor som håller ordning på möten och ser till arbetet löper friktionsfritt. Tanken är att utbyta erfarenheter, diskutera aktuella frågor och skapa kontakter mellan funktionerna. Alla är alltså, förutom sitt vanliga team, även en del av ett Buddy Team. Detta skapar informella kontakter och en fantastisk effekt på lite längre sikt, när alla har en “Buddy” på varenda avdelning i organisationen. Mönstret upprepas i hela organisationen så att alla, när de anställs är en del av minst 2 team. Ämnen som kan diskuteras och även arbetas med ska vara av intresse för de andra delarna (företagsövergripande) eller påverka de andra delarna. Man kan använda gruppen för massor av olika syften och du ser några förslag på bilden ovan. Oavsett om du använder Buddy Teams eller något annat verktyg för att skapa en lärande organisation, så behöver experimenterande vara en av de viktigaste principerna som du kan öka. Vi vet inte hur framtiden kommer att se ut, det enda som är säkert är att den förmodligen inte ser ut som idag. Det enda som fungerar blir då att prova olika sätt och se vad som fungerar. Att tolerera misslyckanden blir ett måste när vi har en hög andel experiment, det är enda sättet att lära för en osäker framtid - och då blir även Psykologisk Säkerhet en viktig princip att öka. Men det är ett annat kapitel :)

Boka ett personligt möte

Prata med en Cornerstone-expert om hur vi kan hjälpa dig med just din organisations personalbehov.

© Cornerstone 2022
Juridiskt