Une stratégie RH qui soutienne les objectifs de l'entreprise.
A mesure que les processus sont automatisés, les RH peuvent se positionner sur un rôle plus stratégique et avoir un impact sur le succès de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Face au changement, la fonction RH doit s'adapter à l’instar de la finance et du marketing il y a une dizaine d'années. Il s’agit d’élaborer une stratégie de gestion des ressources humaines alignée avec les ambitions de l’entreprise. Trois points pour y parvenir :
- Clarifier les objectifs métiers
Premièrement, pour tous les projets – de la planification à la stratégie RH – les objectifs et les indicateurs doivent être alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Trop souvent, les RH sont mises de côté, sans relation directe avec les autres fonctions et considérées comme moins stratégiques. Même la mise en œuvre de nouvelles technologies RH – par exemple la migration des logiciels RH ou des SIRH vers le Cloud – est considérée comme relevant de la responsabilité du service informatique, alors que le projet impacte en réalité l’ensemble de l’entreprise. Les nouvelles technologies ont le potentiel pour améliorer l’engagement et la performance des collaborateurs et offrir plus de visibilité sur leurs compétences, tout en fournissant aux managers des données qui leur permette de prendre de meilleures décisions, notamment en termes de gestion des talents. Ce ne sont que quelques-uns des bénéfices potentiels, à communiquer au reste de l'entreprise afin de démontrer l’impact stratégique RH.
- Garder un œil sur l’objectif réel
Pour de nombreux services RH, la mise en œuvre de nouvelles technologies ou de nouveaux logiciels correspond au désir d’innover. Mais attention, mettre simplement en œuvre ce qui semble être le logiciel le plus à la mode peut se révéler contre-productif. Les RH doivent choisir ce qui aura le meilleur impact sur les performances de l’organisation– en cohérence avec les ambitions de celle-ci. Ces décisions sont trop souvent prises selon les préférences du service informatique, qui n’aborde le sujet que sous un angle donné. Une approche holistique et l’implication des RH sont nécessaires pour répondre aux besoins de l’entreprise dans son ensemble.
Les RH doivent comprendre clairement si les fonctionnalités et les points forts d’une nouvelle solution sont utiles ou non au développement de l’entreprise. Ce qui revient à comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise et quelle logiciel, système ou fournisseur est capable de lui offrir. C’est ainsi que les RH peuvent démontrer au reste de l’entreprise que les améliorations visées ne bénéficieront pas seulement à elles-mêmes, mais à l’entreprise dans son ensemble.
- Apprendre à être rapide et agile
L’attention portée par les RH aux nouvelles technologies et à l’innovation démontre leur compréhension de la nécessité d’évoluer et de se développer. Pourtant, à certains égards, les RH (et les entreprises en général) sont aujourd’hui à la traîne. Par exemple, très peu d’organisations utilisent actuellement l’intelligence artificielle dans des problématiques RH, alors qu’elle peut avoir un impact énorme sur leur développement. Et nous ne sommes pas aujourd’hui en mesure de prédire quelle autre nouvelle technologie pourrait émerger pour modifier en profondeur notre façon de travailler – tout peut arriver !
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La majorité des entreprises considère la capacité d’adaptation comme le principal moteur de leur réussite. Avec des règles souples et adaptables, nous sommes encouragés à permettre des innovations imprévues. Une approche simpliste visant à faire table rase de l’existant n'a pas sa place dans ce monde numérique qui évolue rapidement. Les RH doivent plutôt envisager de faire des ajouts, des adaptations, des évolutions, mais sans détruire les systèmes actuels – c'est le moyen de favoriser l’agilité et de suivre le rythme du changement. De manière plus essentielle, les RH peuvent ainsi prouver leur importance en se présentant comme un pionnier de l'innovation, redéployant ce modèle d'agilité à travers l'organisation.
Bien-sûr, les RH doivent continuer à prendre en charge les processus administratifs, mais ceci ne doit plus être leur raison d’être. La valeur qu’elles peuvent apporter à l’entreprise est bien plus vaste. Les équipes RH sont parfaitement positionnées pour influencer la réussite de leur entreprise. Pour cela, elles doivent monter au front, en adoptant le changement pour favoriser cette réussite. Les connaissances et l’expertise que la fonction RH apporte sont uniques et elle ne doit plus être enfermée dans son rôle administratif traditionnel.
Vincent Belliveau
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Den direkta länken mellan resultatstyrning och medarbetarengagemang
Begreppet medarbetarengagemang, som funnits sedan början av det tidiga 90-talet, introducerades första gången i “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work” i tidskriften Academy of Management Journal.
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Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt
I förra inlägget pratade jag om konsekvenserna av den traditionella Performance Managementprocessen och vad den gör med våra medarbetares uppriktiga vilja att prestera bättre och vara motiverad på jobbet. Hur ska vi arbeta med måluppfyllelse och prestation om vi inte får stoppa in medarbetarna i en box och sätta en etikett på dem? Vi vill ju att våra medarbetare ska arbeta effektivt och leverera värde! Här kommer den paradoxala sanningen. Om vi pressar människor att leverera så får vi en motreaktion, som är helt normal. Om vi istället låter människor bidra efter sin förmåga, i linje med sina drivkrafter och kompetenser och vilja, i roller som är skräddarsydda för varje person, så kan vi förvänta oss att vi ökar förutsättningarna för prestation. Istället för att kontrollera, mäta, utvärdera och bedöma ägnar vi oss som chefer och HR åt att skapa de bästa förutsättningarna för alla att kunna prestera optimalt och känna inre motivation, driv, arbetsglädje och engagemang. Det gör vi genom att kommunicera, lära känna människor djupt och verkligen förstå vad som skulle får varje person att kunna prestera och må bra i organisationen.
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Blogg: Performance Management har gått bort - vila i frid
Har du också upplevt det? Att det är så mycket mål kvar i slutet av året? Många av oss har varit offer för den - den traditionella amerikanska performanceprocessen där vi sätter mål och blir utvärderade i ett samtal där chefen sätter betyg på oss. Ofta sker det i en en 9-fältare där varje ruta berättar något om vad hur chefen tycker att vi presterat under det gångna året. På axlarna hittar man ibland “prestation” och “potential”, ibland “prestation” och “beteende”. Det kan finnas olika regler för hur viktig varje axel ska vara. Ibland är prestation värd 70% och beteende 30%. Ibland, i vissa väldigt moderna företag kan det istället varje axel vara värd 50%. Vi vill ju att folk ska bete sig på sätt som gör att vi maximerar resultat och vinst för företaget. I varje fall är det som är viktigt att vi ökar prestation och resultat och att vi mäter hur väl man uppfyller uppställda och numeriska mål.