Blogginlägg

3 Ways the "Gig Economy" Can Improve Your Talent Pool

Cornerstone Editors

A growing number of Americans are ditching full-time employment in favor of short-term projects and side jobs, where they can pursue their passions, determine their own schedules and essentially be their own bosses. Contingent workers now total 53 million, making up 34 percent of the American workforce.

With this so-called "gig economy" showing no signs of slowing, human resource pros are starting to think about how to embrace this burgeoning pool of talent – and how to keep their own full-time employees fulfilled as the appeal of a "long job" fades.

"The freelancing trend isn’t going anywhere, so HR departments need to evolve," says Sharon Steiner, vice president of Human Resources at Fiverr, an online marketplace for freelance services.

While the idea of finding talent beyond full-time employees certainly goes against the grain of traditional HR, a short-term gig doesn't necessarily translate to a lack of long-term value. By integrating freelancers into your company culture and offering your employees exposure to outside knowledge, you can strengthen your business' bottom line. Below are three key strategies to broadening your talent pool and embracing the "gig economy":

1. Go mobile

Instituting a mobile-friendly workplace is increasingly important for full-time employees, but it’s crucial when working with freelancers who are often remote or work odd hours. "You need to be where the talent is," says Steiner. "The gig marketplace is almost all digital and it’s becoming increasingly reliant on mobile. When you work with freelancers, you need to make sure your channels of communication are open."

With mobile applications maturing beyond simple administrative tasks, accomplishing real work – and even conducting full projects – is entirely possible from the palm of someone’s hand. IBM recently launched enterprise apps that bring IBM’s big data and analytics capabilities to iPhone and iPad users in the enterprise, so employees can tackle complex projects on their phones/tablets. And last month, the cover of the New Yorker was completed entirely on an iPad.

2. Recruit retirees

The gig economy is not just a community of independent Millennials – it includes professionals at every age, and Baby Boomers actually take the lead. Recruiting retirees for short-term projects is the perfect opportunity to assist in their transition while sourcing senior expertise, as recent studies show nearly two-thirds of workers ages 16 to 64 prefer a gradual transition to retirement.

"In mature industries, like energy or utility, the senior management and technical engineering folks are often heading toward retirement years, but the pipeline of young talent is not yet available," says Steve Boese, co-chair of the HR Technology Conference and host of the HR Happy Hour Show and Podcast. Employees who had a good relationship with their workplace, he adds, would likely love the opportunity to continue working for the company or industry in some capacity after they leave full-time.

3. Support side gigs

While it may seem counter-intuitive, offering your own employees "gigs" or opportunities to work on projects outside of their job (and likewise sourcing short-term talent from other companies) is another way to refresh creativity and expand your company’s skill set.

"It’s a huge value proposition to tell current or prospective employees that your ’career concept’ isn’t limited by your industry," says John Boudreau, professor and research director at USC’s Marshall School of Business and Center for Effective Organizations. "There are people who don’t work for you, but may want to work on a specific project for you. On the other hand, there are employees who want to work for you, but you can’t give them everything they need or want to learn."

A few years ago, Siemens and Walt Disney formed an alliance aligned with this theory. Expanding beyond their internal team, Siemens borrowed Walt Disney employees to help develop a marketing campaign for their new hearing aid for kids. In the same vein, companies have created programs that allow employees to work on their own side projects, such as Microsoft Garage.

No matter how you do it, finding ways to integrate short-term projects into your company can bring in high-quality expertise and offer current employees an expanded work experience. Boudreau finds the prospect of looking for talent beyond employment limitless: "What if we saw career development as boundary-less?" he asks, "And what if we saw the talent we need as existing everywhere?"

Photo: Shutterstock

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

Content Investment Trends: See how Cornerstone can drive skills transformation

On-demandwebbinarium

Content Investment Trends: See how Cornerstone can drive skills transformation

As organisations continue to transform to meet the tectonic shifts of the past two years, they are realising an urgent need to help their people develop new and different skills, improve their workforce readiness and create significant changes to how work gets done. One of the key drivers in activating skill development and business transformation is the content that learners are consuming to develop new skills, adapt to new environments and to engage with organisational initiatives. Join us as we review how organisations in our eco-system invest and consume content to drive impact in their people strategies. You will learn: How, where and why people are consuming content? What key investments are being made by organisations and aligned to what skills?​ How Cornerstone is responding to address the market’s biggest needs?

Blogg: HRs förändrade roll

Blogginlägg

Blogg: HRs förändrade roll

HR’s roll skiftar från att främst ha varit en administrativ funktion till att leverera ett högt strategiskt värde till hela organisationen. Om traditionell HR främst har fokuserat på att implementera processer, standarder, policies och kontrollsystem, så är fokus nu på snabbhet, lärande organisationer och att involvera de interna kunderna. HR ska lägga grunden för flexibilitet, anpassningsbarhet och innovation för att stötta chefer och medarbetare att prestera och känna engagemang på riktigt. Målet är att hjälpa medarbetarna att bli mer kompetenta i olika roller, att kunna arbeta bättre tillsammans och att fatta beslut närmare de externa kunderna. Principen för beslutsfattande är att den som är mest kompetent inom ett område ska också vara den som fattar beslut om det området. De har störst insikt och bör därför också vara ansvarig för de beslut som fattas i enlighet med deras bästa förmåga. Det kräver också att de har den information som behövs för att fatta dessa beslut, vilket kräver en ökad grad av transparens runt information om hur företaget går, vilka finansiella begränsningar som finns och vilka mål och prioriteringar som just nu är de viktigaste. Nedan hittar du en översikt över den förflyttning som HR behöver göra för att öka verksamhetens agilitet. Alla företag befinner sig någonstans mellan dessa ytterligheter, antingen mer åt vänster eller mer åt höger. Gör gärna ett tankeexperiment och fundera över var ni är på en skala från 1-10 där 1 är allra längst till vänster och 10 är allra längst till höger. Fundera sen på var ni vill vara och vad ni kan göra för att stänga gapet mellan där ni är och där ni vill vara. Förmodligen kommer ni fram till att inom vissa områden (processer) är ni längre åt höger och även att det kan skilja sig mellan olika avdelningar eller geografiska kontor och även mellan olika team. Istället för att ha mest fokus på att utveckla policies, regler och standarder kommer fokus att ligga på att leverera flexibilitet, snabbhet och samarbete med verksamheten. Istället för att leverera färdiga program, processer och IT-system till kunderna så behöver HR involvera kunderna (chefer och medarbetare) i leveransen och lyssna på vad som skulle stötta dem bäst, samtidigt som det också bidrar till de övergripande målen och inriktningen för företaget. Istället för att kalla sig HR-specialist ELLER HR-generalist ELLER HR administratör så arbetar man mot att skapa T-formade HR-personer som kan ta många olika roller inom och utanför HR-organisationen. T-formade personer beskrivs mer i blogginlägget om Lärande, men betyder övergripande att man har en eller flera spetskompetenser och en bred generell baskompetens. Istället för att arbeta individuellt eller i funktionella team, behöver man istället arbeta mer i tvärfunktionella team som blandar olika kompetenser och kunskaper. Istället för att arbeta med specialistområden så arbetar man med att optimera för värdeflöden som t ex “potentiell kandidat till färdig introducerad medarbetare” eller leveransen av kompetenta och vidareutvecklade människor till verksamheten. Istället för att stänga in människor i strikta och begränsande jobbroller och positioner så arbetar man mer med att låta medarbetare arbeta i många olika roller för en successivt bredare kompetens. Istället för att driva tillfälliga HR-projekt så arbetar man mera med stabila team som lär känna varandra djupt under en längre tid, så att man kan prestera bättre tillsammans. Istället för att chefer/HR befordrar och betalar ut bonusar enligt en normalfördelningskurva så belönar man på ett mer rättvist sätt med hjälp av t ex löneformler och rörliga belöningar som bygger på kollektiv intelligens där medarbetarna gett input på vilka kriterier som är viktiga att belöna och vem som uppvisat en hög grad av dessa. Istället för att målet för HR är att leverera program och processer så är målet att leverera det som skapar värde för verksamheten och som kan stötta en ökad motivation/prestation. Istället för att standardisera processer och verktyg enligt “one size fits all” inser man att allt behöver anpassas och skräddarsys till lokala behov med ett stort mått av självstyre (“no size fits all”). Istället för att tro att man har receptet för framgångsrikt HR-arbete, så inser man att det krävs experiment för att hitta de bästa lösningarna och att det oftast inte är good enough med “best practice” längre, eftersom man aldrig då blir bättre än konkurrenterna. Istället för att se människor som lata och oengagerade som måste motiveras med morot och piska och kontrolleras med policies och regler (människosyn X) så övergår man till att se människor som vill arbeta och skapa kundvärde och motiveras av ett inre driv att vara de bästa de kan vara på jobbet (människosyn Y).

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Blogginlägg

Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?

Jag får ofta frågan i mina utbildningar och presentationer: Men, hur ska vi då arbeta istället? Och hur börjar vi? Vad skulle kunna vara några första steg? Svaret på den frågan är ju att det beror på (som alltid). Att skapa medvetenhet om vad som händer i världen, på marknaden och hos konkurrenter är ett utmärkt sätt att börja (börja med VARFÖR). Att sen sätta igång diskussionen runt vad man som företag kan göra för att möta utmaningarna och hur HR kan bidra till det kan vara ett andra steg. Sen behövs utbildning, nya kunskaper om hur de traditionella HR-processerna kan förändras och hur HR kan använda agila metoder och verktyg. Men det räcker inte. Vi behöver också interna ambassadörer i alla delar av företaget som driver experiment och lär efterhand vad som fungerar och inte, genom att lyckas och misslyckas. Och som har kunskap om agila arbetssätt och kan coacha företaget genom förändringsarbetet. De gamla förändringsstrategierna är utdaterade och vi behöver istället förstå att det handlar om att testa nya vägar och göra saker vi aldrig gjort tidigare för att behålla konkurrenskraften i en komplex verklighet. En del av alla medarbetares tid bör ägnas åt att experimentera med nya arbetssätt och metoder, både för att förbättra HUR vi gör men också VAD vi gör för att göra våra kunder nöjda och glada. Kundvärde är alltid i fokus inom agilt arbetssätt. Man kan säga att det finns 3 olika strategier för att börja med nya arbetssätt på HR: ● Quick wins - low hanging fruits - var kan vi får störst effekt snabbast ● Börjar där det gör som ondast (behovet är som störst) ● Börja brett och gör ett helt nytt HR-tänk för alla HR-processer på en gång Varje strategi har sina för- och nackdelar. Din nuvarande situation avgör vilken du väljer. Var bara noga med att involvera verksamheten redan från början genom att säga att “vi provar lite nya saker nu och vi vill gärna att ni ska vara med och tycka och tänka om det vi gör eftersom vi vill finnas till för att stötta er”. Börja inom HR-teamet, testa olika arbetssätt, experimentera och lär, iterera, behåll det som fungerar (skapar kundvärde) och släng det som har blivit överflödigt - överför sen samma arbetssätt till verksamheten, gradvis och involvera alla team i att iterativt förbättra och förändra hur ni går tillväga. När HR-teamet tillåts ha en hög grad av autonomi, så ökar motivationen. Motiverade teammedlemmar leder till högpresterande team som driver sig själva för att ständigt lära nytt och bli ännu bättre. Med ett system som tillåter det, blir arbete både en utmaning och samtidigt en belöning. Alla vill vara en del av ett framgångsrikt och högpresterande team, det är en fantastisk upplevelse. Varje dag blir en möjlighet för individuella teammedlemmar att utvidga gränserna och växa. Fokus är på snabba iterationer, ständigt lärande och värdeskapande för kunderna. Vad hindrar er? Att steg för steg eliminera det som hindrar er och öka det som stöttar er är ett ständigt pågående arbete som aldrig tar slut. Förändringar blir det nya normalläget, där vi hela tiden letar efter nya och bättre sätt att leverera värde till våra kunder. Vi gör det genom att ställa utmanande frågor och få människor att växa genom att ge dem ansvar för svaren. Det är det som är coachande ledarskap (Servant Leadership). Både HR och chefer behöver arbeta såhär för en bättre framtid. Börja litet och enkelt t ex genom ett dagligt morgonmöte (daily standup) eller genom att göra en regelbunden tillbakablick (retrospektiv). Ställ frågan “varför” när ni hittar ett hinder. Ta t ex godkännandeprocesser och liknande - varför finns de? Om vi litade på folk skulle kanske ke inte behövas? Vad händer om vi tar bort den? Ska vi prova? Varför finns en policy för resor? Om vi hade transparens i våra reseräkningar så kan vi kanske ta bort resepolicyn och lita på att våra medarbetare fattar vettiga beslut? Kanske en vid guideline som “behandla företagets pengar som dina egna” räcker? Vad händer om vi tar bort resepolicyn helt och hållet? Stöttar eller hindrar den oss? Finns det en tendens att byta dator vart tredje år bara för att man får, oavsett om det behövs eller inte? Kunde vi spara pengar på att låta medarbetarna själva bestämma när de ska byta dator, därför att de har kompetens runt vad de behöver för att kunna genomföra jobbet på ett bra sätt? Kan vi göra kostnader transparenta så att alla förstår ungefär hur mycket vi spenderar på nya datorer och vad vi kunde göra för pengarna som blir över om inte alla utnyttjar policyn maximalt? Vad händer om vi låter alla ta så mycket semester som de vill? Försök har visat att medarbetare tenderar att ta mindre ledigt om det är helt fritt hur mycket semester de får ta, så kanske en guideline är att föredra? Vad säjer facket om det? Hur kan vi prata med facket på ett sätt som skapar gemensamma målbilder och tillsammans med dem skapa bättre arbetsplatser? Sättet vi arbetar med Performance management på, stöttar eller hindrar det oss egentligen? Presterar vi bättre om vi arbetar som vi gör idag? Eller skulle vi prestera bättre om vi tog bort vår prestationsutvärdering och behandlade människor som vuxna och ansvarstagande? Vad skulle hända om vi provade OKRs istället? Vi behöver ifrågasätta om det vi gör på HR verkligen stöttar verksamheten och vad som skulle kunna vara alternativa tillvägagångssätt, kanske med bättre resultat som följd. Det är inte säkert att vi ska ta bort resepolicyn, men det är insikten om att vi kan ifrågasätta allt vi gör för att hitta bättre lösningar som driver oss i en riktning där vi ser på människor som Y - de vill och kan ta ansvar för sig själva och sitt arbete och vill skapa värde för andra. Många av principerna som vi använder inom Agile People är inspirerade av det agila manifestet. De bygger på korta cykler (sprintar) som involverar ständiga leveranser, kontinuerlig feedback och samarbete att nå målen. Genom att arbeta på det här sättet så kommer de produkter och tjänster vi erbjuder att bättre möta våra kunders behov och onödigt arbete elimineras. Att driva ett företag idag handlar mindre om processer är vad det handlar om människor, team och relationer. Låt oss skapa organisationer som kan vara livsplatser istället för arbetsplatser och skapa förutsättningar för lönsamma företag med glada, presterande medarbetare. Tillsammans kan vi skapa bättre organisationer.

Boka ett personligt möte

Prata med en Cornerstone-expert om hur vi kan hjälpa dig med just din organisations personalbehov.

© Cornerstone 2022
Juridiskt