Learning Corner With Jeffrey Pfeffer: To Build Trust, Cut Down on Surveillance—Even for Employees Working at Home

Jeffrey Pfeffer

Professor of Organizational Behavior, Stanford University

According to a recent article in The Wall Street Journal, at least one type of business is flourishing in our COVID-19-induced world of remote work: companies selling tools that permit employers to monitor how employees spend their time. The chief executive officer of ActivTrak, a company providing employee monitoring software and user behavior analytics, remarked that inquiries had been "a little insane" lately. Teramind, another vendor in the space, has also experienced a tripling of inbound inquiries since mid-March—along with a sizable uptick in additional licenses requested by existing clients to track more users within their organizations.

It’s not surprising that companies would want to increase their surveillance efforts, given worries about a potential decline in productivity among newly remote workers. But before you turn to ever-expanding technologies that allow managers to see their employees’ screens, keep track of the sites they visit, monitor their email (and potentially their phone calls) or use their computer’s camera to watch them, consider these four important facts.

1) Trust Is Fundamental for Effective Organizational Functioning

In the forward to JetBlue’s executive chairman Joel Peterson’s book, The 10 Laws of Trust, Steven Covey referred to trust as "an economic driver," noting that "high trust is a dividend; low trust is a tax." Research backs him up. A longitudinal study of 88 retail stores found that when employees felt trusted by management, they performed better in terms of sales and customer service (in part, because employees accepted more responsibility for their work).

But trust impacts more than external measures of success. It acts like an organizational lubricant—with high trust, there is less friction and people work together more effectively. Moreover, trust affects employees’ willingness to collaborate and share information, since they would be less inclined to divulge valuable and important insights to those whose motives they suspect. For instance, of the 1,202 working-age adults in the U.S surveyed by the Trust Edge Leadership Institute, 23 percent said they would offer more ideas and solutions if they trusted their leaders.

2) Surveillance Diminishes Trust

When a company engages in close surveillance of employees, the action signals that it does not trust staff to get the job done themselves. But this is hardly a new practice. Electronic monitoring of employees long predates COVID-19 and the shift to remote work. Even 14 years ago, a survey found that 78 percent of employers conducted surveillance on employees, with half monitoring phone calls.

That’s because employers believe that their oversight and direction makes things better—something social psychologist Robert Cialdini and I called a "faith in supervision" effect. In essence, observers tend to see work performed under the control of a supervisor as better than identical work done without as much guidance.

But what monitoring actually does is make employers less trusting of their employees. In a classic study conducted by social psychologist Lloyd Strickland more than 60 years ago, participants were randomly assigned to more closely supervise one of two subordinates (actually confederates of the experimenter) in a simulated work environment. When given the choice of who to monitor more closely on a second task, they selected that same person, assuming they were less trustworthy (for no other reason other than they’d already been observing that individual).

The paradox of surveillance is that if a boss is always watching, they can’t possibly know if an employee is trustworthy because that worker has no chance to demonstrate trustworthiness. Until employers take that risk—and allow employees to operate independently—they’ll continue to view the work as a reflection of their oversight rather than the result of an employee’s own motivations and conscientiousness.

3) Companies Should Assess Results Rather Than Micro-Level Behaviors

As long as people comply with the law and applicable regulations to get their work done, why should an employer care how they spend their time? As numerous studies show, hours spent working are often inversely related to productivity. And taking breaks—from school-related study or work—can actually improve concentration.

Presumably, employers hire people to get things done, not necessarily to work certain hours or engage in specific behaviors. This should hold true now more than ever, as more routine tasks become automated, and soft skills, like problem-solving and critical thinking, skyrocket in value.

Yet micromanaging is still a common practice—one that’s a source of deep resentment. Employees are thinking adults and, for the most part, want to be treated as such. They do not want to be viewed as little children who need to be watched all the time.

4) Surveillance Creates Stress and Health Problems

In computer- or software-based monitoring, work and scheduling decisions are ultimately controlled by a machine, a practice some refer to as algorithmic management. As a result, employees do not have, or do not feel they have, the freedom to reach out to peers for advice and social support as they do their work.

The stress that arises from this degradation in job autonomy and job control can actually lead to both short-term illness and long-term changes in health status. A study of more than 700 AT&T employees found that people who had their work electronically monitored perceived their working conditions as more stressful and reported more psychological tension, anxiety, depression, fatigue and health complaints. Meanwhile, an analysis of several field experiments and surveys found that, compared with people at low-trust companies, people at high-trust companies reported 74% less stress, 106% more energy at work, 13% fewer sick days and 40% less burnout.

The Only Way to Build Trust Is by Trusting

In addition to reducing the sense of freedom so fundamental to both employee well-being and engagement, close supervision undermines the trust leaders have in the people they manage (and vice versa). Cultures of trust rely on less surveillance, not more.

Coincidentally, the COVID-19 pandemic gives workplaces the opportunity to do something they should have done a long time ago: provide people with morecontrol over their own work, greaterjob autonomy and added responsibility—in other words, treat them in a manner consistent with who they are: sentient adults.

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

E-bok: Skapa engagerade superchefer


E-bok: Skapa engagerade superchefer

Anställda slutar inte för att de inte gillar jobbet, utan för att de inte gillar chefen. Det är dåliga nyheter för organisationer som investerat stora summor på innovation och satsar på att bli kvar länge på marknaden. Humankapitalet är en organisations mest värdefulla resurs – en hög personalomsättning kostar inte bara mycket när det gäller att rekrytera och utbilda ersättare, utan också i form av förlorad produktivitet. Men det är inte lätt att vara en bra chef, och ännu svårare att vara en riktigt bra chef. Ladda ner e-boken för att lära dig hur man skapar marknadens bästa chefer, som medarbetarna älskar.

Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt


Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt

I förra inlägget pratade jag om konsekvenserna av den traditionella Performance Managementprocessen och vad den gör med våra medarbetares uppriktiga vilja att prestera bättre och vara motiverad på jobbet. Hur ska vi arbeta med måluppfyllelse och prestation om vi inte får stoppa in medarbetarna i en box och sätta en etikett på dem? Vi vill ju att våra medarbetare ska arbeta effektivt och leverera värde! Här kommer den paradoxala sanningen. Om vi pressar människor att leverera så får vi en motreaktion, som är helt normal. Om vi istället låter människor bidra efter sin förmåga, i linje med sina drivkrafter och kompetenser och vilja, i roller som är skräddarsydda för varje person, så kan vi förvänta oss att vi ökar förutsättningarna för prestation. Istället för att kontrollera, mäta, utvärdera och bedöma ägnar vi oss som chefer och HR åt att skapa de bästa förutsättningarna för alla att kunna prestera optimalt och känna inre motivation, driv, arbetsglädje och engagemang. Det gör vi genom att kommunicera, lära känna människor djupt och verkligen förstå vad som skulle får varje person att kunna prestera och må bra i organisationen. Performanceprocessen har många syften. De som brukar komma upp under mina utbildningar, när jag ber deltagarna berätta varför man arbetar med Performance Management, har jag listat i tabellen nedan tillsammans med vad man kan göra istället för traditionella prestationsutvärderingar. Om syftet är att jag feedback och coacha medarbetare till högre prestation, så gör man det genom regelbundna avstämningar och som chef visar att man bryr sig om medarbetaren och försöker skapa rätt förutsättningar. T ex kan man ha en kortare avstämning varannan vecka och en längre var tredje månad. Formen och hur ofta man ses är inte det viktigaste, utan att man involverar medarbetaren och låter dem påverka agendan och vad som ska diskuteras. Fokus bör vara på att ta bort hinder så att medarbetaren kan prestera optimalt. Om syftet är att öka prestation genom att sätta utmanande mål, så kan man t ex arbeta med metoden Objectives and Key Results - se en bra sida för mer information om OKRs här: Det innebär att man sätter personliga, relativa mål som är transparenta och sammankopplade med företagets övergripande mål. Det handlar alltså inte om att nå ett fast mål, utan om att jobba så bra man kan, givet sina personliga förutsättningar, för att nå så långt som det är möjligt under perioden. OKRs ska aldrig kopplas till lön eller bonus. De är till för att öka prestation, lärande och samarbete i organisationen, inte ha en direkt effekt på lön. Om syftet är att lära sig nya saker och utveckla medarbetare, jobba med kontinuerligt lärande varje dag och se till att en stor andel av det du gör är experiment där du lär dig när du lyckas, men också då du misslyckas. Jobba över funktionsgränser för att bredda lärandet ytterligare och skapa goda effekter i systemet genom t ex Buddy Systems (se lärandedelen av den här bloggserien för mer info om det). Om syftet är att fatta beslut om kompensation och förmåner, använd istället metoder för att sätta lön som inte är direkt kopplade till måluppfyllelse eller bestämda av en eller några få personer med formell makt. Låt medarbetare ge input på hur det görs och vem som presterat bäst givet fastställda, transparenta kriterier för hur löner sätts i er organisation. Upplevd rättvisa ska alltid guida lönestrategin. I bilden ser ni några förändringar som vi behöver genomföra för att arbeta effektivt med Performance Management och vad som ersätter de gamla arbetssätten. Du kan fundera på var ni befinner er på skalan mellan From - To och hur ni ska ta er i den riktning som ni vill gå i. Årliga prestationsutvärderingar ersätts av kontinuerliga möten där medarbetare coachas och får feedback och hjälp med att ta bort hinder för prestation Obligatoriska rankningar ersätts av inga rankningar eftersom det finns bättre verktyg för att öka prestation och måluppfyllelse Den årliga processen ersätts av ett kontinuerligt flöde av check-ins för månatliga eller kvartalsvisa mål Den årliga bedömningen utförd av chefen ersätts av regelbunden feedback från alla medarbetare Belöning och feedback som bestäms av cheferna ersätts av att alla påverkar belöningssystemen i organisationen Karriärplaner för talanger och påläggskalvar ersätts av karriärplaner för alla Fokus på att röra sig upp i organisationen eller ut ur organisationen ersätts av att kunna röra sig i organisationen på det sätt som passar varje medarbetares unika situation Utvärdering av prestation av chefen ersätts med att alla kontinuerligt utvärderar sig själva med hjälp av t ex OKRs och syftet är att ständigt förbättra sig, inte att sätta lön Dålig synlighet av mål i en gemensam riktning ersätts med total transparens i vilka som har vilka mål och hur målsättningsprocessen går till Utvärderingar som är länkade direkt till prestation och resultat (om dessa behålls) länkas istället till beteenden, lärande och kontinuerlig utveckling Det här är bara några av de förändringar som sker på området som traditionellt kallats Performance Management och som i framtiden istället blir en integrerad del av bra ledarskap i en kultur där alla arbetar för att förbättra sig själva och skapa en organisation som kan skapa värde för kunder på ett mer konkurrenskraftigt sätt som tar fram det bästa hos människor.

Blogg: Performance Management har gått bort - vila i frid


Blogg: Performance Management har gått bort - vila i frid

Har du också upplevt det? Att det är så mycket mål kvar i slutet av året? Många av oss har varit offer för den - den traditionella amerikanska performanceprocessen där vi sätter mål och blir utvärderade i ett samtal där chefen sätter betyg på oss. Ofta sker det i en en 9-fältare där varje ruta berättar något om vad hur chefen tycker att vi presterat under det gångna året. På axlarna hittar man ibland “prestation” och “potential”, ibland “prestation” och “beteende”. Det kan finnas olika regler för hur viktig varje axel ska vara. Ibland är prestation värd 70% och beteende 30%. Ibland, i vissa väldigt moderna företag kan det istället varje axel vara värd 50%. Vi vill ju att folk ska bete sig på sätt som gör att vi maximerar resultat och vinst för företaget. I varje fall är det som är viktigt att vi ökar prestation och resultat och att vi mäter hur väl man uppfyller uppställda och numeriska mål. Din löneutveckling är direkt beroende av vilken ruta chefen tycker du ska hamna i. Det finns en koppling till en motsvarande lönebox för den rutan som också beror på vilken jobbroll inom företaget som du har. Man vill inte gärna byta jobbroll inom företaget om det inte leder till att man hamnar i en box med en högre lön. Då är det ju bättre att stanna där man är, det finns ju ingen anledning att byta roll om jag inte får högre lön, eller hur? Förmodligen har chefen pratat om dig och dina kollegor med andra chefer för att “kalibrera” betygen, så att man inte får för många högpresterare, utan en snygg normativ kurva (Bell curve) där betygen är utspridda så att det finns flest i mitten, de som presterar ungefär som alla andra. Sen är det lika många som får högsta betyg som lägsta betyg. Det är viktigt att kurvan är jämn och fin över hela företaget. Vi kan ju inte ha en massa högpresterare som alla får högre lön än andra. Diskussionen mellan cheferna blir ibland hetsig, eftersom alla ju vill kunna sätta så många höga betyg som möjligt på “sina” medarbetare. Man köpslår ibland med varandra om vem som ska få sätta vilka betyg, och byter betyg för att det ska bli så rättvist som möjligt. Varje avdelning behöver spegla företagets kurva totalt. Att hamna mitt i 9-fältaren innebär att man är ungefär som alla andra. 70% bör hamna där, så att man får en fin och jämn kurva. Problemet är att ingen vill hamna mitt i 9-fältaren. Alla tycker att man är lite bättre än det och blir missnöjda och omotiverade när de får betyget “genomsnittlig”. Därför tenderar cheferna att sätta lite högre betyg på de flesta så att man får illusionen av att vara lite bättre. Men då förstörs ju kalibreringen - så kan vi inte ha det! Ingenjörer har lätt att förstå hur processen fungerar (det går ju att beräkna exakt var varje person hamnar på varje axel när man kan mäta måluppfyllelse i siffror) och människor bedöms och stoppas in i boxar som om de inte hade känslor, förväntningar och drömmar. Social smärta är en ofrånkomlig konsekvens när vi direkt värderas och jämförs med andra medarbetare - vi har fått vår årliga dom. Så här mycket är du värd för oss. Vi har makten och kunskapen att bedöma dig som människa. Målen är satta med fokus på högsta möjliga vinst och avkastning. Vi kan ibland tycka att 8-10 mål per medarbetare är en ganska lagom mängd mål för det kommande året. Målsättningen görs i en från toppen och ner-process där man blir tilldelad sina finansiella mål som man förväntas uppnå under den årliga målcykeln. I mitten av året har vi en avstämning med chefen för att se hur vi ligger till. Om vi är ett modernt företag kanske vi t o m ser till att vi diskuterar målen med medarbetarna, innan de sätts slutgiltigt. Chefen frågar hur mycket medarbetaren tror att de kan uppnå. Vi vill ju ha en “stretch” i målen, så att vi vet att varje person verkligen kommer att prestera och inte lata sig på arbetstid - det ska vara svårt att nå dem. Men, eftersom medarbetare vet att de kommer att bedömas på måluppfyllelse, antingen har de nått dem eller inte, så kommer de inte att vilja sätta så höga mål att de inte når dem, snarare vill man sätta lägre mål för att vara säker på att nå dem - min lön beror ju på det och jag har lovat familjen att åka till Thailand i år så jag behöver ju verkligen den där bonusen... Hur ser vi egentligen på människor i våra organisationer? Det verkar som om mänskliga resurser är kuggar i ett maskineri skapat av några förståsigpåare som var mer ingenjörer än psykologer. Beskrivningen ovan har varit verklighet för många företag i Sverige i många år och i vissa organisationer har man fortfarande inte förändrat hur man sätter mål och arbetar med bedömning av medarbetare. Man kan ha “lättat upp” processen genom att öka andelen fokus på beteende och stoppat in några extra “coachande samtal” under året istället för den halvårsvisa avstämningen, men det är fortfarande samma gamla performanceskelett som ligger i grunden. Man ser spåren om man säger så. Ibland hör man HR-chefer orera om att “nu har vi ju infört extra samtal” eller “nu diskuterar vi främst utvecklingspotentialen för medarbetarna på performanceutvärderingsmötena”. Men, betyget som chefen sätter är kvar och det är också maktobalansen och beroendet av att hålla sig väl med chefen, för att inte få ett lägre betyg. Chefen är fortfarande den som har makten och kan närsomhelst se till att du blir av med jobbet. Precis som på 40- och 50 talen, då Taylorismen härjade som värst. Man trodde då att för att vara framgångsrik så behövde man bestämma exakt hur alla skulle arbeta, och det var några få smarta chefer som bestämde hur arbetarna skulle genomföra sina arbetsmoment. Målet var självklart att maximera vinsten och finanscheferna värderades högt. Men vad är egentligen ett framgångsrikt företag idag? Är det verkligen att maximera vinst och aktieägarutdelning? Eller finns det idag andra, mer etiska värden, som konsekvenser på samhället, klimatet och människor, som kan styra hur vi styr våra medarbetare och våra organisationer? Paradoxalt nog så verkar det som om de företag som släppt prestationskravet och sänkt vinstambitionen som tjänar mest pengar, som en direkt följd av den minskade pressen och det ökade välmåendet i organisationen. När människor får frihet att utnyttja sin fulla potential händer fantastiska saker. Självorganisering händer när man slutar hindra människor från att ge sitt bästa jag till sin arbetsplats. De flesta idag är kunskapsarbetare och kan inte mätas på värdet av hur många produkter vi levererar per tidsenhet. Istället är det kvalitén på vår innovationsförmåga som blir viktig. Douglas McGregor, som var Ledarskapsprofessor på MIT Sloan School of Management skrev i slutet av 50-talet en bok som heter “The Human side of Enterprise”. I boken redovisar han sin teori om människosyn X och Y. Med en X-syn tror vi att människor är lata och omotiverade om vi inte belönar dem eller straffar dem (morot och piska). Med Y-synen tror vi att människor vill prestera och arbeta, från inre motivation, för att bli så bra de kan bli och förverkliga sin fulla potential. Alltså inget behov av morot och piska. Det intressanta är att hur vi ser på människor påverkar hur vi utformar våra managementprocesser. Om vi tror att människor behöver kontrolleras och styras, så kommer vi att utforma styrmodeller som bygger på motsvarande människosyn. Men om vi istället tror att människor av naturen vill jobba och är motiverade alldeles av sig själva och dessutom vill ta stort ansvar, så kommer vi inte att behöva kontrollprocesser och godkännandeflöden annat än i undantagsfall. Människor som beter som på X-sätt gör det eftersom de blir behandlade av sina chefer på det sättet. Kan vi en gång för alla vara överens om att Performance Managementprocessen så som den beskrivs här inte längre har en plats i våra svenska företag? Att den speglar en dammig och förlegad människosyn och leder till dåliga beteenden, politik, vassa armbågar, konkurrens och individualism istället för samarbete, kollektivt ansvarstagande, gemensam riktning och glada, presterande medarbetare? Kan vi en gång för alla begrava vår 9-fältare, numeriska mål som är satta från toppen och neråt och bonus som en belöning för att ha uppnått fasta mål på årsbas? Och även alla spår av kalibreringsprocessen, bedömning av medarbetare av chefer och den ingenjörsmässiga människosynen? Vi arbetar inte längre bara för att få en lön, såsom vi gjorde en gång i tiden. Och vi utför mindre och mindre av repeterbara arbetsuppgifter som lika gärna kan genomföras av en robot. Faktum är, att många av de uppgifter som tidigare krävde människor för att kunna genomföras, idag har blivit ersatta av robotar och automatiserade system. Istället behöver vi vara kreativa, hitta nya lösningar och uppfinna nya produkter och tjänster som våra kunder vill ha och behöver. Allt för att kunna vara konkurrenskraftiga och kontinuerligt utveckla företaget i en värld som ständigt förändras.

Boka ett personligt möte

Prata med en Cornerstone-expert om hur vi kan hjälpa dig med just din organisations personalbehov.

© Cornerstone 2022