Klantverhaal

Een grote verandering in de ontwikkeling van vaardigheden: casestudy Renault Group

170,160

Werknemers

Auto-industrie

Sector

2017

Klant sinds

In de 21e eeuw staan organisaties en hun medewerkers voor grote uitdagingen op het gebied van economie en milieu. Daarom is het belangrijk dat ze snel nieuwe vaardigheden leren. Nieuwe vaardigheden leren is niet nieuw, maar het is nog nooit zo snel nodig geweest of op zo'n grote schaal. Bedrijven moeten met een enorm tempo innoveren om deze uitdagingen aan te gaan, en techtools voor leren spelen daarbij een grote rol. Patrick Benammar, VP learning & development bij Renault Group, heeft tijdens de Learning Technologies Conference zijn visie op deze vaardigheidstransformatie gedeeld. Hij noemde daarbij drie indicatoren, drie technologische voordelen en drie veranderingen die invloed op opleidingsmanagers hebben.

Context: de transformatie van de mobiliteitssector

Mobiliteit is aan het veranderen, en daarmee ook alle bijbehorende industriële activiteiten en mobiliteitsdiensten. Patrick Benammar heeft tijdens de Learning Technologies Conference de impact van deze veranderingen op alle functies, dus ook zijn eigen functie, geanalyseerd en vragen van Corinne Bidallier, VP en landmanager bij Cornerstone, beantwoord.

Hij gaf eerst wat meer context: “Renault Group is niet langer een fabrikant die voertuigen produceert, maar een techbedrijf dat mobiliteitsdiensten levert. Dat betekent dat onze activiteiten enorm zijn veranderd”. Momenteel wordt er in de sector aan “een circulaire mobiliteitseconomie” gewerkt. Vroeger wilden we vooral zo veel mogelijk voertuigen produceren en verkopen. Tegenwoordig ligt de prioriteit bij voertuigen meer op recycling, minder gebruik van materialen en een lager energieverbruik. Bovendien heeft de Europese Unie de datum bepaald waarop er geen voertuigen met benzine- en dieselmotor meer mogen worden verkocht, waardoor elektrificatie ineens urgent en onvermijdelijk is geworden.

Welke impact heeft dit op het beleid voor het ontwikkelen van vaardigheden?

Vanwege deze uitdagingen besloot de Renault Group een strategisch plan op te stellen, RENAULUTION, waarin de veranderingen in functies en de organisatie grondig werden geëvalueerd. Het doel is om een mobiliteitsdienst voor de toekomst op te zetten. Dat begint met nieuwe elektrische en hybride voertuigen, die nu al worden geproduceerd. Daarna volgt een “nieuw en compleet serviceaanbod in mobiliteit”, gebaseerd op samenwerking met technologiebedrijven, als onderdeel van de Software République.

Volgens Patrick Benammar moeten leren en ontwikkelen “onze medewerkers ondersteunen bij deze veranderingen, hun inzetbaarheid verbeteren door hen nieuwe vaardigheden te leren en hen helpen om te zien waar hun loopbaan hen in de toekomst brengt” zodat ze worden gestimuleerd om te leren.

Maar de uitdaging ligt ook in het ontwikkelen van cursussen en opleidingen die worden aangeboden om aan deze nieuwe vereisten te voldoen. Als we bijvoorbeeld kijken naar de circulaire economie, “dan zijn er veel algemene cursussen en opleidingen, maar slechts weinig die zich specifiek op banen binnen de industrie en op ontwerp richten”. Die zijn nodig voor het opleiden van de medewerkers van de Group, maar ook van andere betrokkenen in de auto-industrie en in andere sectoren die zijn betrokken bij de mobiliteit van de toekomst. Dat is de rol van de ReKnow University, die onder leiding staat van Patrick Benammar.

Het ontwikkelen van een nieuw aanbod cursussen en opleidingen is essentieel voor Renault en andere spelers in de industrie. “Als we dat niet doen”, gaat Patrick Benammar verder, “lopen we het risico dat we straks in dezelfde situatie komen te zitten als cyberveiligheid op dit moment, met 15.000 vacatures en geen geschikte kandidaten”. De behoefte aan bijscholing en omscholing is daarom vooral strategisch.

3 indicatoren voor het volgen van de vaardigheidstransformatie

Hoe kunnen we operationeel in de gaten houden hoe onze voortgang in die doelstellingen gaat? Naar welke indicatoren moeten we kijken? Patrick Benammar geeft de drie belangrijkste indicatoren.

Tegenwoordig kunnen “medewerkers van de ene functie overstappen naar een nieuwe functie”, iets wat voorheen gewoon niet bestond. Omscholing dus. Hij geeft het voorbeeld van Refactory bij Flins: “Op deze locatie werden voorheen de Renault ZOE en Nissan Micra geproduceerd, maar nu is het een locatie die 100% is gericht op de circulaire economie”. Een van de projecten waar ze daar mee bezig zijn, is het opzetten van de Factory VO — een industrie-unit die voertuigen voor de tweedehandsmarkt ombouwt. Zo houden medewerkers die voorheen in de voertuigproductie werkten zich nu bezig met herbouw- en reparatiewerkzaamheden en volgen ze tot 450 uur aan opleidingen.
Het aantal personen dat in nieuwe onderwerpen wordt opgeleid. Bij Renault zijn die nieuwe onderwerpen onder meer “de circulaire economie, cyberveiligheid, elektrificatie van voertuigen, software, AI en alles met betrekking tot data. We volgen de opleidingen en voortgang in ons LMS [Cornerstone],” zodat de ontwikkeling van vaardigheden in al deze onderwerpen binnen de Group elk jaar kan worden gemeten. Elk opleidingsniveau wordt meegeteld, van bewustzijn en verbeterde vaardigheden tot de meest gedetailleerde specialisaties. We gebruiken ook steeds meer verschillende opleidingsmethodes; zo worden tutoring en opleidingen tijdens het werk momenteel bijvoorbeeld nog niet op het digitale trainingsplatform geregistreerd. Patrick Benammar is vastbesloten om deze opleidingsmethodes beter te registreren, zodat ze beter kunnen worden afgestemd en aan medewerkers kunnen worden aangeboden”.
Interne opleidingsvoorzieningen delen via externe opleidingsmiddelen. Dit houdt in dat Renault Group ervoor zorgt dat er vaardigheden voor de hele sector worden ontwikkeld. “We hebben opleidingsblokken samengesteld die in academische opleidingen zijn geïntegreerd, onder meer bij de CNAM (Frans nationaal conservatorium voor kunst en vakmanschap) en de CFA Ingénieurs 2000 (technische opleiding)”. Dit levert voordelen voor Renault Group op, omdat pas afgestudeerden bijvoorbeeld leren hoe ze elektromotoren bouwen — en ze die kennis misschien wel in dienst van het bedrijf gaan gebruiken.

3 voordelen van leertechnologieën

Zonder de ontwikkelingen in opleidingstechnologieën zou het lastig worden om deze uitdagingen aan te gaan. Volgens Patrick Benammar biedt de digitalisering van opleidingen op drie manieren meer mogelijkheden voor het bedrijf.

Aanpassing van opleidingstrajecten. “In het verleden organiseerden we op grote schaal opleidingen als omscholing noodzakelijk was. Er was één opleidingstraject en iedereen volgde datzelfde traject. Tegenwoordig kijken we naar de achtergrond van elke medewerker” en houden we daar rekening mee. Elke medewerker heeft een ander uitgangspunt: “In onze productielijnen hebben onze mensen kwaliteiten op het gebied van bijvoorbeeld elektriciteit of mechanica. Als we ze willen omscholen zodat ze aan de carrosserie van een auto kunnen werken of leren spuiten, dan geven we ze niet allemaal dezelfde opleiding van 450 uur”. We evalueren hun vaardigheden en ontwikkelen een speciaal opleidingstraject voor elke medewerker. Zo kunnen we aangepaste opleidingstrajecten voor grote groepen beheren: een van de grootste voordelen van de digitalisering op dit gebied.
Volledige opleidingen in virtual of augmented reality. “Een voorbeeld: onze medewerkers kunnen met virtual reality leren spuiten – zodat we geen speciale spuitcabine op een locatie hoeven te plaatsen”. Dat heeft financiële voordelen, bespaart geld en verbetert de prestaties. Medewerkers leren sneller en door het gebruik van virtual reality zijn fysieke beperkingen geen probleem, zoals het schoonmaken van gereedschap voor spuitopleidingen. “Al onze locaties gebruiken virtual reality om spuiters op te leiden" en de cursisten zijn er erg tevreden over. Voorheen zouden ze tijdens een 7-urige dag 4 uur aan oefenen en 3 uur aan schoonmaken besteden". Daarnaast kan de opleiding in de werkstroom worden geïntegreerd. Als ik een specifieke techniek moet leren, ga ik 15 minuten naar de oefenruimte en dan weer terug naar de productielijn om aan het onderdeel te werken. De productielijn hoeft niet te worden stopgezet”.
Content aanmaken die dicht bij de praktijk staat. “Tegenwoordig kunnen we met speciale tools content maken en deze snel bijwerken” als er nieuwe informatie is. Er zit “minder tijd tussen veranderingen in een functie” en "deze veranderingen zien we terug in de opleidingen”. Die kunnen snel worden opgezet en beginners hebben het voordeel dat ze altijd over de meest actuele versie beschikken. De transformatie van vaardigheden heeft zich versneld.

Drie veranderingen in de functie Head of L&D

De digitale transformatie van opleidingen heeft geleid tot een verandering in de functie Head of Learning & Development. Corine Bidallier merkt op dat veel professionals nog weten hoe “opleidingsafdelingen vroeger geïsoleerd werkten, zonder contact met het talentteam” of met andere teams die betrokken waren bij de ontwikkeling van vaardigheden. Hoe is dat veranderd? Patrick Benammar noemt drie grote veranderingen.

De vaardigheidsrevolutie. Tot zeer recent “draaide alles om mankracht. We namen professionals aan en werkten op basis van het principe dat ze het werk zouden doen”. Volgens Patrick Benammar “is de manier waarop het management denkt in de afgelopen paar jaar veranderd. Ze stellen nu vragen als: 'Welke vaardigheden heb ik nodig om mijn bedrijf in de toekomst te laten groeien?". En ze stellen vragen over operationele follow-up: Wat hebben we nodig om deze vaardigheden vast te houden of te ontwikkelen?
De datarevolutie. Digitale tools als LMS digitale opleidingsplatformen hebben een aantal obstakels weggenomen. "Veel dingen die vroeger onmogelijk of lastig waren, zijn nu een stuk gemakkelijker: het opzetten van grootschalige opleidingen, maar ook het volgen van de invoering en rapportage daarover. Een paar jaar geleden duurde het soms wel 3 maanden voordat alle opleidingsgegevens waren verwerkt”. Tegenwoordig weten we precies hoe de huidige situatie is. Deze controle over data heeft de leiders in L&D "meer geloofwaardigheid bij het management gegeven”. Tegelijkertijd hebben deze mensen vaardigheden opgedaan door te leren en gebruik te maken van de diensten van data-analisten.
Bewustzijn bij het management. Patrick Benammar "heeft de opkomst van een generatie van managers met een andere visie gezien”, managers die zich meer bewust zijn van leren en ontwikkeling, en die willen investeren in vaardigheden voor de lange termijn, terwijl valkuilen op de korte termijn worden vermeden. Dat zien we vooral in een industrie als de auto-industrie, waar de vraag enorm kan schommelen. Investeringen in opleidingsmogelijkheden kunnen deze pieken en dalen voor een groot deel wegnemen, en ontwikkeling beter plannen.

Renault heeft de capaciteiten van het team om te leren en zich te ontwikkelen opgenomen in de vijf principes van de Renault Way. De ReKnow University wordt uiteraard beheerd door HR, maar continu ondersteund door de afdelingen op de werkvloer. Voor ons is dit een indicatie dat er een nieuw leer- en ontwikkelingsmodel binnen bedrijven wordt ingevoerd, vooral bij bedrijven die de impact van veranderingen door milieukwesties het meest voelen. En deze transformatie is grotendeels mogelijk door de kracht van digitale tools.

Gerelateerde bronnen

Wilt u blijven leren? Bekijk onze producten, klantverhalen en de nieuwste branche-inzichten.

Datasheet

Cornerstone Learning SBX

Wanneer u de skills van uw medewerkers naadloos kunt trainen en ontwikkelen, stuurt u groei aan in elk deel van uw organisatie. Met Cornerstone Learning SBX kunt u de manier waarop u leren aanbiedt vereenvoudigen om elk publiek of elke ervaring te ondersteunen dankzij de flexibele en schaalbare learning management engine die is gebouwd op een open architectuur en skillsmodel.

Klantverhaal

Een actieve rol in uw eigen training

Sopra Steria is een van de grootste bedrijven in Europa in de nieuwe technologiesector en staat bekend om hun diensten op het gebied van consultancy, digitale diensten en software. Ze helpen hun klanten bij de digitale transformatie en bij het halen van tastbare, langdurige voordelen. De groep pakt wereldwijd de uitdagingen van grote bedrijven en organisaties aan zodat die de concurrentie kunnen voorblijven; dat doen ze met hun uitgebreide kennis van innovatieve bedrijfssectoren en -technologieën met een op samenwerking gebaseerde aanpak. Sopra Steria plaatst mensen centraal bij alles wat ze doen en zorgt ervoor dat hun klanten het maximale uit de digitale wereld halen om aan een positieve toekomst te werken.

Klantverhaal

A major change in skills development: Renault Group case study

Faced with the major economic and environmental challenges of the 21st century, organizations and their employees need to gain new skills quickly. While skills acquisition is not a new phenomenon, it has never been needed so rapidly or on such a massive scale. Companies are involved in an innovation race to find ways to tackle these challenges, and learning tech tools play a central role in this. Patrick Benammar, VP learning & development at Renault Group, presented his vision for skills transformation at the Learning Technologies Conference. He identified three indicators, three technological benefits, and three changes that affect training managers.

Plan een persoonlijk gesprek

Praat met een Cornerstone-expert over hoe wij kunnen helpen met de unieke behoeften van uw organisatie op het gebied van personeelsmanagement.