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Smart Working e trasformazione della direzione HR

Franco Gementi

Regional Sales Manager

Nel contesto economico attuale la competitività delle aziende nel lungo periodo è sempre più legata alla capa­cità di sviluppare modelli e condizioni organizzative che permettano di valorizzare e sviluppare i talenti miglio­randone l’engagement e la motivazione.

In questo contesto si inquadra la crescente attenzione per lo Smart Working, un approccio innovativo all’organiz­zazione del lavoro che integra e supera concetti come il telelavoro o il lavoro in mobilità, con l’obiettivo di creare nuovi equilibri fondati su una maggiore libertà e responsabilizzazione dei lavoratori. In particolare, con il termine Smart Working ci si riferisce a modelli di organizzazione del lavoro caratterizzati da una maggiore flessibilità e autonomia data alle persone nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare per svolge­re le proprie attività lavorative a fronte di una crescente responsabilizzazione sui risultati.

Da uno studio condotto dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano nel 2014, emerge che negli anni passati fattori regolatori e culturali hanno limitato la diffusione nel nostro Paese di trend come il telelavoro: nell’ultima classifica europea disponi­bile sul telelavoro, l’Italia si posizionava solo al 25° posto su 27 Paesi censiti, con solo il 2,3% dei lavoratori che telelavorava per almeno un quarto del tempo.

Questo risultato dipende in parte da una legislazione mol­to restrittiva, ma anche da una cultura organizzativa e di management ancora focalizzata su approcci di controllo e supervisione invece che su gestione per obiettivi, respon­sabilizzazione e delega. La situazione attualmente sembra però in rapida evoluzione: nel 2013 gli homeworker occasionali in Italia sono infatti aumen­tati fino a raggiungere il 25%.

I benefici dello Smart Working possono essere valutati e misurati su 3 livelli: benefici per le aziende (miglioramento della produttività, riduzione dell’assen­teismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici), per le persone (miglioramento del work-life balance, aumento della soddisfazione) e per l’ambiente (ridu­zione delle emissioni di CO2, di traffico e inquinamento).

A livello di singola azienda l’analisi dei casi di Smart Working più maturi ha permesso di stimare che l’introduzione dello Smart Working comporta aumen­ti di produttività di circa il 20%, con risultati anche del 40% per attività più standardizzate e ripetitive. Questo è reso possibile grazie a una maggiore concen­trazione che le persone hanno in un luo­go diverso dal proprio ufficio, a minori perdite di tempo e distrazioni, ma anche grazie a un aumento della motivazio­ne e del senso di appartenenza delle persone all’organizzazione. Lo Smart Working consente inoltre una riduzione dei costi di gestione dello spazio fisico compresi tra il 20% e il 30%, dovuta a una razionalizzazione del numero di postazioni di lavoro.

Dal punto di vista delle persone, i benefici maggiori riguar­dano un miglioramento della qualità della vita e un maggior equilibrio tra lavoro e vita familiare, nonché un aumento della motivazione e della soddisfazione del posto di lavoro. Da un punto di vista qualitativo, i benefici maggiormente riscontrati riguardano la disponibilità di tem­po libero, la vicinanza alla famiglia e la diminuzione dello stress lavorativo. Infine, dal punto di vista ambientale, la diminuzione delle emissioni di CO2 grazie allo Smart Working sarebbe pari a circa 371 Kg nel caso di 2 giorni/settimana, dati che possono essere equiparati a circa un albero/persona piantato all’anno.

In questo contesto, la Direzione HR può ricoprire il ruolo di agente del cambiamento guidando la diffusione del­lo Smart Working in azienda e sfruttando questa occasione per favorire lo sviluppo di una cultura manageriale fondata su concetti di responsabilizzazione, valutazione e delega, e accelerare e completare la digitalizzazione dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Le nuove generazioni di talenti sono nativamente pronte a lavorare in maniera “agile”, utilizzando tutti gli strumenti tecnologici a loro disposizione per accrescere la qualità del lavoro indi­pendentemente da vincoli di spazio e orari. La Direzione HR deve essere in grado di abbandonare modelli e strumenti tra­dizionali di interazione con le persone per creare una nuova esperienza digitale di gestione e sviluppo del capitale umano che sfrutti i nuovi trend come il Mobile e il Social e consenta un maggiore coinvolgimento e soddisfazione delle persone in relazione al contesto lavorativo.

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