Sapevate che il 92% delle aziende intervistate sta già sperimentando la trasformazione digitale?
Oggi un CHRO su tre considera i sistemi IT legacy e le resistenze culturali al cambiamento i due principali ostacoli alla trasformazione digitale. Questi ostacoli alla trasformazione impediscono ai CHRO di trasformare la loro funzione in una funzione strategica, con sistemi e processi ancora concepiti per un sistema di record e non come sistema per la gestione dell’innovazione e la generazione di informazioni. Questo è un’ulteriore conseguenza della situazione in cui si trovano le aziende europee, che spesso si trovano a utilizzare un insieme complesso di sistemi informativi poco integrati per l’amministrazione del personale, la gestione delle paghe, il talent management, il performance management e altri processi relativi alle HR. Dare tutte le colpe all’IT legacy e alla non integrazione dei sistemi può essere fuorviante. La prima cosa che il CHRO deve tenere a mente è che la gestione del cambiamento deve iniziare dal suo dipartimento.
Le barriere alla trasformazione digitale:
Anche sottostimare l’alto livello di resistenza culturale alla trasformazione digitale all’interno dell’organizzazione e non investire a sufficienza nella gestione del cambiamento può essere un grosso ostacolo alla strategia DX dell’azienda.
Rispetto ai leader, i CHRO, in fase di selezione, danno più importanza alla diversità e al pensiero esponenziale; ciò deriva da anni di esperienza e dalla comprensione dell’importanza di una forza lavoro diversificata e inclusiva capace di pensare fuori dagli schemi. In un’epoca di concorrenza feroce, lo sviluppo di pratiche che favoriscono e rafforzano questa scelta aiuta a creare le condizioni per portare nuove idee e innovazioni. I CHRO, inoltre, hanno un ruolo importante sia nel portare a bordo nuovi talenti attraverso programmi di segnalazione sia nel dare spazio ai candidati interni.
In un’epoca di grandi cambiamenti, il CHRO di conseguenza fallisce nel suo ruolo se finisce con l’accettare le pratiche consolidate e i tradizionali KPI senza spronare il team HR a essere innovativo. Questa è un’ulteriore ragione per cui i CHRO devono guardare avanti e aiutare l’azienda a essere pronta e allineata con le dinamiche del mercato. Ogni CHRO che voglia trasformare la propria funzione in quella di partner strategico per la realizzazione della trasformazione digitale deve ripensare e identificare i ruoli che richiedono formazione e sviluppo.
Naturalmente ciò può avvenire solo attraverso la cooperazione e la condivisione di informazioni con l’IT e le linee di business. L’indagine dimostra che solo un’azienda su quattro ritiene che le HR e le business unit siano perfettamente allineate e solo il 24% pensa che siano ben allineate. I CHRO, pertanto, devono assolutamente lavorare con l’IT non solo per quanto riguarda i sistemi legacy ma anche per creare un ambiente di lavoro che favorisca la collaborazione e l’allineamento tra dipendenti, HR e manager.
Tutti sappiamo che l’onda della trasformazione digitale sta mettendo pressione alle aziende di tutta Europa. Ma quanto sappiamo del reale impatto e delle reazioni a questa pressione? In un nuovo studio condotto da IDC in collaborazione con Cornerstone OnDemand, abbiamo cercato di capire quale sia l’impatto sulle imprese, scoprendo che, per gestire alcune di queste pressioni interne, le organizzazioni stanno implementando un ampio ventaglio di differenti strategie. Che si tratti della disponibilità di talenti o della selezione del personale nell’era del cambiamento, sono molte le nuove sfide che le aziende si trovano ad affrontare
[Leggi i risultati dello studio qui]
COSA FARE
- Collaborare con il CIO per ottimizzare e integrare i sistemi informativi al fine di un miglioramento della trasparenza della forza lavoro e della capacità delle risorse umane di prevedere skill gap e necessità di inserire nuovi talenti.
- Concentrarsi sulla cultura organizzativa quale punto chiave da affrontare durante gli incontri con gli executive. Pensare a un insieme di "valori del dipendente" che la leadership deve abbracciare.
- Identificare i lavori e le competenze che richiedono (ri)formazione e sviluppo.
COSA NON FARE
- Nel processo di selezione non limitarsi a considerare i requisiti per il ruolo e il background scolastico, ma valutare anche le referenze e la compatibilità culturale del candidato
- Non trattare il CIO come un guardiano ma come un partner e un facilitatore. Nominare un membro del team HR “responsabile di prodotto” per aiutare a ottimizzare i servizi HR per i dipendenti.
- Non sottostimare la propria capacità di contribuire alla felicità del personale. La creazione di policy per il lavoro flessibile, di opportunità di sviluppo personale e di mobilità e la promozione dello spirito di squadra contribuisce a migliorare la cultura aziendale e le performance dell’impresa.
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Blogg: HRs förändrade roll
HR’s roll skiftar från att främst ha varit en administrativ funktion till att leverera ett högt strategiskt värde till hela organisationen. Om traditionell HR främst har fokuserat på att implementera processer, standarder, policies och kontrollsystem, så är fokus nu på snabbhet, lärande organisationer och att involvera de interna kunderna. HR ska lägga grunden för flexibilitet, anpassningsbarhet och innovation för att stötta chefer och medarbetare att prestera och känna engagemang på riktigt. Målet är att hjälpa medarbetarna att bli mer kompetenta i olika roller, att kunna arbeta bättre tillsammans och att fatta beslut närmare de externa kunderna.
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Blogg: Hur börjar man arbeta med Agil HR?
Jag får ofta frågan i mina utbildningar och presentationer: Men, hur ska vi då arbeta istället? Och hur börjar vi? Vad skulle kunna vara några första steg?
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Blogg: Vad är T-formad kompetens?
De medarbetare som har en T-formad kompetens kan också kallas för specialiserade generalister eller generaliserade specialister - de har en bred generell bas som kompletteras med spetskompetens på ett eller flera områden. Ibland pratar vi om pi-formad (π) kompetens eller M-formad kompetens när någon har flera spetskompetenser. Ibland kan man t o m ha kam-formad kompetens, om man har riktigt många specialistområden som man behärskar riktigt bra. Den breda basen fås genom att man arbetar till viss del med vissa områden, som kanske idag inte är din huvuduppgift, genom att du delar kunskap med många av dina kollegor, inom tvärfunktionella team. Ni kanske t ex arbetar i par istället för på egen hand, och på sätt lär er varandras kunskapsområden. Du blir inte specialist i din kollegas område, men kan hantera det tillräckligt bra för att t ex täcka upp för din kollega om hen skulle vara frånvarande av någon anledning.