Blogginlägg

La différence, au cœur du métier de manager

Corinne Bidallier

Directrice nationale, France

Ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise » : c’est par cette formule un peu sèche que le Dictionnaire de l’Académie française définit le mot « management », récemment accepté par les Immortels. Même dans le Larousse, le management n’acquiert une dimension humaine que lorsqu’il est « participatif ». Pourtant, le quotidien du manager consiste essentiellement à faire travailler ensemble des individus aux personnalités contrastées et parfois incompatibles. Les formations au management abordent parfois une partie de la question, souvent par le biais du « management des personnalités difficiles ». Mais cette dimension du management ne devrait-elle pas faire l’objet d’une amélioration continue des compétences ?

Le télétravail accentue les différences

La crise sanitaire a redistribué les cartes dans bien des domaines, à commencer par le management. Le premier confinement a été une épreuve de vérité managériale. Certains managers se sont retrouvés du jour au lendemain dans l’obligation de gérer leurs équipes à distance ; d’autres ont dû réorganiser la production en urgence. Dans tous les cas, la relation distancielle a pris une place beaucoup plus importante qu’auparavant dans la gestion des interactions au sein de l’équipe. Quand on demande aux DRH et à leurs collaborateurs quelle est selon eux la priorité de l’après crise, ils placent en première position, à 72%, la nécessité de « mieux former les managers à la gestion des équipes à distance » (Baromètre national de l’expérience collaborateur, mars 2021).

C’est que le management à distance révèle la nature de la relation entre manager et collaborateurs : lorsque celle-ci repose sur la confiance et le management par objectif, le passage au distanciel pose naturellement moins de difficultés. Lorsqu’elle s’appuie prioritairement sur le contrôle et le management en silo, le télétravail s’annonce beaucoup plus délicat. Surtout, le travail à distance révèle et accentue les différences entre collaborateurs. Il y a les différences objectives de situation (logement, équipement, famille) : un tiers des télétravailleurs interrogés par l’Anact en juin 2020 déclaraient ne pas disposer d’un environnement de travail adapté. Mais aussi les différences de caractère : appétence pour la technologie, besoin de contact humain, capacité d’auto-organisation…. Un manager qui n’aurait pas pris en compte ces aspects auparavant n’a désormais plus le choix : la différence s’impose à lui.

Comment se former à la prise en compte des différentes personnalités ?

En feuilletant la table des matières d’un manuel de management, par exemple celui-ci, édité par Vuibert, le lecteur est frappé par le peu de place qu’occupe le collaborateur, dans sa singularité et dans sa diversité. La « théorie des traits de personnalité » est évoquée en passant, mais elle est appliquée principalement… au manager lui-même, dans l’étude des styles de leadership !

Les formations au management qui abordent le thème des différences de personnalité le font souvent pour traiter des cas particuliers : en particulier, celui des personnalités « difficiles », ou « toxiques ». Cet article d’un représentant d’un organisme de formation spécialisé dans les soft skills nous donne ainsi quelques conseils sur la façon de s’y prendre avec différents types de collaborateurs à problèmes, qu’ils soient tyranniques, « control-freak », pessimistes ou imprévisibles. Mais il s’agit surtout ici de limiter les dommages : faire en sorte qu’un collaborateur doté de traits de personnalité problématiques ne nuise pas aux autres et à l’ambiance de travail.

L’analyse des personnalités s’appuie sur différentes théories, qui fondent souvent les contenus de formation. Le modèle le plus en vogue dans les milieux académiques est celui des « Big Five », développé dans les années 1960 par Ernest Tupes and Raymond Christal. Le modèle classe les traits de personnalité en 5 catégories : l'ouverture, la conscience (au sens d’ « être consciencieux »), l'extraversion, l'agréabilité et le « névrosisme » (ou neuroticité). Un modèle alternatif, moins accepté académiquement mais plus répandu dans le monde de l’entreprise, est celui des « types de personnalité », développé à partir des travaux du psychiatre Carl Jung par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs, créatrices en 1962 de l’indice « MBTI ».

La prise en compte des différences, une « soft skill » managériale à cultiver

Ces outils ont beaucoup de vertus : ils permettent de mieux se connaître soi-même, mais aussi de nommer des réalités déjà rencontrées, de mettre en lumière des corrélations, de donner du sens à l’expérience vécue, de donner des conseils pratiques. L’intérêt de ces modèles est de conférer des grilles de lecture qui permettent de mieux comprendre le fonctionnement psychologique de chaque profil de collaborateur, en se fondant à la fois sur la connaissance et sur l’empathie. C’est un bon moyen d’éviter de répéter des erreurs génératrices de conflits inutiles.

Certains réflexes managériaux peuvent en effet s’avérer totalement contre-productifs, alors qu’ils partent de bonnes intentions. Le cabinet Hops Coaching a par exemple réalisé une étude sur les introvertis dans la vie de l’entreprise – son domaine de spécialisation. On y apprend que les deux tiers des personnalités introverties reçoivent régulièrement des injonctions à être différentes de ce qu’elles sont – prendre davantage la parole, sourire, communiquer… voire simplement « être plus extravertie » ! L’introversion est une source de souffrance quotidienne pour un introverti sur deux. Ce n’est pas une fatalité, et c’est une déperdition du point de vue de l’efficacité managériale.

Attention cependant, prendre en compte le profil des collaborateurs ne signifie pas les mettre dans des cases ! C’est le danger des modèles appliqués de façon trop rigide, et c’est peut-être la raison pour laquelle les organismes de formation s’aventurent avec prudence sur ce terrain. Il s’agit plutôt de se donner les moyens de se mettre à la place de chaque collaborateur, pour mieux identifier ses leviers de motivation et ses sources de blocage. Les auteurs de ce dossier se sont essayés à l’exercice en partant des du MBTI et des travaux du consultant Paul D. Tieger : ils identifient 16 types de personnalité en combinant 4 traits, et détaillent pour chacun d’entre eux ce qui les motive, ce qui les retient et la meilleure façon de communiquer avec eux. On devine que de tels modèles ne s’appliquent pas mécaniquement : ils servent de carburant à l’irremplaçable intuition du manager.

L’expression « management de la différence » renvoie généralement à la problématique du management interculturel, propre aux équipes composées de collaborateurs d’origines, de nationalités ou de religions diverses. Pourtant, le management n’est-il pas par définition interculturel ? Chaque individu a sa culture, son passé, son corpus de références propres. Le rôle du manager est de faire en sorte que chacun puisse exprimer son potentiel au sein de l’équipe, en s’appuyant sur les complémentarités des uns et des autres et en évitant les blocages. C’est une expertise qui s’acquiert bien sûr en grande partie sur le terrain, mais qui peut – ou même doit – être renforcée par des connaissances théoriques et des échanges d’expériences, dans un processus d’amélioration continue des compétences managériales.

Related Resources

Want to keep learning? Explore our products, customer stories, and the latest industry insights.

Hitta rätt i den nya arbetsmiljön

Blogginlägg

Hitta rätt i den nya arbetsmiljön

E-bok: Skapa engagerade superchefer

eBook

E-bok: Skapa engagerade superchefer

Anställda slutar inte för att de inte gillar jobbet, utan för att de inte gillar chefen. Det är dåliga nyheter för organisationer som investerat stora summor på innovation och satsar på att bli kvar länge på marknaden. Humankapitalet är en organisations mest värdefulla resurs – en hög personalomsättning kostar inte bara mycket när det gäller att rekrytera och utbilda ersättare, utan också i form av förlorad produktivitet. Men det är inte lätt att vara en bra chef, och ännu svårare att vara en riktigt bra chef. Ladda ner e-boken för att lära dig hur man skapar marknadens bästa chefer, som medarbetarna älskar.

Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt

Blogginlägg

Blogg: Alternativ till Performance Management som motiverar på riktigt

I förra inlägget pratade jag om konsekvenserna av den traditionella Performance Managementprocessen och vad den gör med våra medarbetares uppriktiga vilja att prestera bättre och vara motiverad på jobbet. Hur ska vi arbeta med måluppfyllelse och prestation om vi inte får stoppa in medarbetarna i en box och sätta en etikett på dem? Vi vill ju att våra medarbetare ska arbeta effektivt och leverera värde! Här kommer den paradoxala sanningen. Om vi pressar människor att leverera så får vi en motreaktion, som är helt normal. Om vi istället låter människor bidra efter sin förmåga, i linje med sina drivkrafter och kompetenser och vilja, i roller som är skräddarsydda för varje person, så kan vi förvänta oss att vi ökar förutsättningarna för prestation. Istället för att kontrollera, mäta, utvärdera och bedöma ägnar vi oss som chefer och HR åt att skapa de bästa förutsättningarna för alla att kunna prestera optimalt och känna inre motivation, driv, arbetsglädje och engagemang. Det gör vi genom att kommunicera, lära känna människor djupt och verkligen förstå vad som skulle får varje person att kunna prestera och må bra i organisationen. Performanceprocessen har många syften. De som brukar komma upp under mina utbildningar, när jag ber deltagarna berätta varför man arbetar med Performance Management, har jag listat i tabellen nedan tillsammans med vad man kan göra istället för traditionella prestationsutvärderingar. Om syftet är att jag feedback och coacha medarbetare till högre prestation, så gör man det genom regelbundna avstämningar och som chef visar att man bryr sig om medarbetaren och försöker skapa rätt förutsättningar. T ex kan man ha en kortare avstämning varannan vecka och en längre var tredje månad. Formen och hur ofta man ses är inte det viktigaste, utan att man involverar medarbetaren och låter dem påverka agendan och vad som ska diskuteras. Fokus bör vara på att ta bort hinder så att medarbetaren kan prestera optimalt. Om syftet är att öka prestation genom att sätta utmanande mål, så kan man t ex arbeta med metoden Objectives and Key Results - se en bra sida för mer information om OKRs här: https://felipecastro.com/en/okr/what-is-okr/ Det innebär att man sätter personliga, relativa mål som är transparenta och sammankopplade med företagets övergripande mål. Det handlar alltså inte om att nå ett fast mål, utan om att jobba så bra man kan, givet sina personliga förutsättningar, för att nå så långt som det är möjligt under perioden. OKRs ska aldrig kopplas till lön eller bonus. De är till för att öka prestation, lärande och samarbete i organisationen, inte ha en direkt effekt på lön. Om syftet är att lära sig nya saker och utveckla medarbetare, jobba med kontinuerligt lärande varje dag och se till att en stor andel av det du gör är experiment där du lär dig när du lyckas, men också då du misslyckas. Jobba över funktionsgränser för att bredda lärandet ytterligare och skapa goda effekter i systemet genom t ex Buddy Systems (se lärandedelen av den här bloggserien för mer info om det). Om syftet är att fatta beslut om kompensation och förmåner, använd istället metoder för att sätta lön som inte är direkt kopplade till måluppfyllelse eller bestämda av en eller några få personer med formell makt. Låt medarbetare ge input på hur det görs och vem som presterat bäst givet fastställda, transparenta kriterier för hur löner sätts i er organisation. Upplevd rättvisa ska alltid guida lönestrategin. I bilden ser ni några förändringar som vi behöver genomföra för att arbeta effektivt med Performance Management och vad som ersätter de gamla arbetssätten. Du kan fundera på var ni befinner er på skalan mellan From - To och hur ni ska ta er i den riktning som ni vill gå i. Årliga prestationsutvärderingar ersätts av kontinuerliga möten där medarbetare coachas och får feedback och hjälp med att ta bort hinder för prestation Obligatoriska rankningar ersätts av inga rankningar eftersom det finns bättre verktyg för att öka prestation och måluppfyllelse Den årliga processen ersätts av ett kontinuerligt flöde av check-ins för månatliga eller kvartalsvisa mål Den årliga bedömningen utförd av chefen ersätts av regelbunden feedback från alla medarbetare Belöning och feedback som bestäms av cheferna ersätts av att alla påverkar belöningssystemen i organisationen Karriärplaner för talanger och påläggskalvar ersätts av karriärplaner för alla Fokus på att röra sig upp i organisationen eller ut ur organisationen ersätts av att kunna röra sig i organisationen på det sätt som passar varje medarbetares unika situation Utvärdering av prestation av chefen ersätts med att alla kontinuerligt utvärderar sig själva med hjälp av t ex OKRs och syftet är att ständigt förbättra sig, inte att sätta lön Dålig synlighet av mål i en gemensam riktning ersätts med total transparens i vilka som har vilka mål och hur målsättningsprocessen går till Utvärderingar som är länkade direkt till prestation och resultat (om dessa behålls) länkas istället till beteenden, lärande och kontinuerlig utveckling Det här är bara några av de förändringar som sker på området som traditionellt kallats Performance Management och som i framtiden istället blir en integrerad del av bra ledarskap i en kultur där alla arbetar för att förbättra sig själva och skapa en organisation som kan skapa värde för kunder på ett mer konkurrenskraftigt sätt som tar fram det bästa hos människor.

Boka ett personligt möte

Prata med en Cornerstone-expert om hur vi kan hjälpa dig med just din organisations personalbehov.

© Cornerstone 2022
Juridiskt